作者：陳春花

來源：春暖花開（ID：CCH_chunnuanhuakai）

當(dāng)老板下達(dá)一個(gè)“看似不可能”的年度目標(biāo)時(shí)，你的第一反應(yīng)是什么？是討價(jià)還價(jià)，還是思考如何尋找資源？在制定計(jì)劃時(shí)，你是花90%的時(shí)間總結(jié)過去，還是規(guī)劃未來？許多管理效能低下，都源于對(duì)“計(jì)劃”的認(rèn)知偏差。本文顛覆你對(duì)年度計(jì)劃的常規(guī)理解，提供一套讓團(tuán)隊(duì)行動(dòng)清晰、資源到位的實(shí)戰(zhàn)方法。

每年差不多這個(gè)時(shí)間點(diǎn)，我常會(huì)選擇跟大家分享的一個(gè)內(nèi)容就是：怎么為下一年做計(jì)劃。

當(dāng)下，我們正處于一個(gè)新世界的開端，所以在制定年度計(jì)劃時(shí)，需要考量的因素也變得更為復(fù)雜。

一方面，技術(shù)變化，尤其是AI的迅猛發(fā)展，正在重新定義各行業(yè)，帶來全新的發(fā)展邏輯。

另一方面，顧客端的變化，我們必須回到顧客端，清楚地洞察今天我們所面對(duì)的顧客發(fā)生了怎樣的變化，以及所需要的價(jià)值是什么，而這決定了績效結(jié)果本身。要知道經(jīng)營和年度計(jì)劃最終是要回歸于業(yè)績目標(biāo)、績效及其實(shí)施上。

持續(xù)關(guān)注顧客需求的變化以及技術(shù)的變化這兩個(gè)維度，能夠幫助我們看到先機(jī)。這是關(guān)于2026年度計(jì)劃，首先想提醒大家的一點(diǎn)。

為什么管理者要會(huì)計(jì)劃管理？

企業(yè)發(fā)展得好不好，計(jì)劃管理是其中的一個(gè)關(guān)鍵。對(duì)于管理者而言，如果感覺到日常工作中的浪費(fèi)，或者忙碌而無所收獲時(shí)，計(jì)劃管理沒有做好可能是一個(gè)原因。

計(jì)劃是管理中最基礎(chǔ)的職能，但也是大家最容易忽略其管理價(jià)值的一個(gè)職能。在很多管理者看來，計(jì)劃只是一個(gè)紙面的文本，是年初上交的提案、年底總結(jié)的參照。在管理過程中，能很好地使用計(jì)劃管理職能工作的人并不多。

計(jì)劃管理是我極其偏愛的管理職能，理由有三個(gè)：

1.計(jì)劃管理是管理的兩種基本模式之一

管理只有兩種基本模式：一個(gè)是績效管理，一個(gè)是計(jì)劃管理。常常會(huì)聽到管理者說：“我們是全員績效管理?！边@句話似乎也沒有什么錯(cuò)誤，但是，現(xiàn)實(shí)工作中，企業(yè)無法做全員績效管理，因?yàn)橛幸徊糠止ぷ鞑⒉慌c績效直接相關(guān)。

績效管理是為結(jié)果而做，其特點(diǎn)是比較在意創(chuàng)新，是可以直接檢驗(yàn)團(tuán)隊(duì)整體能力的。但是，除此之外，我們還需要計(jì)劃管理，其特點(diǎn)是比較在意過程，有利于控制成本。

如果一家企業(yè)對(duì)所有人都用績效管理，就會(huì)出現(xiàn)一種情況——企業(yè)很短視，因?yàn)楹芏啾容^長期的、比較重要的東西是無法用績效管理的，比如培養(yǎng)人，比如一些為長遠(yuǎn)發(fā)展而投入的成本或質(zhì)量的投入。

好的管理，一定是績效管理和計(jì)劃管理兩者的結(jié)合。

2.計(jì)劃管理是所有管理的基礎(chǔ)

在企業(yè)管理活動(dòng)中，最基礎(chǔ)的活動(dòng)是目標(biāo)和資源、人和事、權(quán)力和責(zé)任之間的關(guān)系。但是人和事，權(quán)力和責(zé)任都是因?yàn)榻M織目標(biāo)的存在而出現(xiàn)的，從這個(gè)角度來說，組織目標(biāo)決定了所有管理活動(dòng)的出現(xiàn)以及這些活動(dòng)的價(jià)值。

而計(jì)劃管理，就是要解決目標(biāo)與資源是否匹配的問題，計(jì)劃管理也因此成為所有管理活動(dòng)的基礎(chǔ)。沒有計(jì)劃管理，組織管理、流程管理等都會(huì)成為空話。

3.計(jì)劃管理可以解決企業(yè)健康成長的問題

這一點(diǎn)是我偏愛計(jì)劃管理的主要原因。企業(yè)與人一樣，是有機(jī)體，在其成長過程中，也有三對(duì)矛盾：長期與短期、變化與穩(wěn)定，效率與效益。

如何協(xié)調(diào)好這三對(duì)矛盾，就是管理者所要面對(duì)的挑戰(zhàn)：如何兼顧長期和短期，如何既要變化又要穩(wěn)定，如何平衡效率和效益。只有做好計(jì)劃管理，才可以解決這些問題。

對(duì)于高層管理者而言，長期與變化是其需要承擔(dān)的目標(biāo)與責(zé)任；對(duì)于中層管理者而言，穩(wěn)定和效率是其需要承擔(dān)的目標(biāo)與責(zé)任；而對(duì)于基層管理者而言，短期和效益是其目標(biāo)與責(zé)任。當(dāng)三組人能夠各自承擔(dān)責(zé)任并協(xié)同工作之時(shí)，企業(yè)獲得健康發(fā)展。

計(jì)劃管理是管理的方法、管理的模式，管理者必須掌握。管理者不懂得計(jì)劃管理，就無法真正有效地展開管理活動(dòng)。

目標(biāo)不合理，但行動(dòng)必須合理

計(jì)劃管理有一些根本的特性是需要我們了解的，如果不了解這些特性，就會(huì)導(dǎo)致管理上的混亂。在《管理的常識(shí)》中，我專門寫了一章“計(jì)劃管理”，其中就介紹了計(jì)劃最重要的兩個(gè)特性。

1.目標(biāo)是不合理的

目標(biāo)是計(jì)劃的起點(diǎn)，也是計(jì)劃的重點(diǎn)，因此，目標(biāo)對(duì)于計(jì)劃而言是非常重要的。很多時(shí)候，人們總是希望目標(biāo)合理，但是目標(biāo)一定是不合理的，為什么？

因?yàn)槟繕?biāo)一般會(huì)從三個(gè)維度來確定：

維度一：戰(zhàn)略。戰(zhàn)略決定了企業(yè)的年度經(jīng)營目標(biāo)。所謂保持企業(yè)戰(zhàn)略定力，就是需要企業(yè)通過每一年經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來夯實(shí)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，并不斷積累戰(zhàn)略優(yōu)勢。

維度二：對(duì)市場的判斷。對(duì)市場的判斷包括對(duì)行業(yè)、顧客、對(duì)變化等判斷，這些是基于預(yù)測而定。

維度三：你的決心。大家覺得今天的大環(huán)境不夠好，但是“行情不好我要做好”其實(shí)與你的決心有很大的關(guān)系。

目標(biāo)由這三個(gè)維度來決定，由此便可知，目標(biāo)是無法合理的，它是一種選擇、預(yù)測和決心。我常常開玩笑說，“目標(biāo)是拍腦袋拍出來的”，拍出來的這個(gè)目標(biāo)肯定是不合理的。

一定要明白，我們?cè)O(shè)定目標(biāo)的時(shí)候，并不僅僅是看企業(yè)自身具有什么資源，具有什么能力。企業(yè)的確需要考量這些因素，但更重要的是，要判斷發(fā)展的趨勢以及所面對(duì)的競爭，尤其是戰(zhàn)略的選擇。

如果不能基于這些來設(shè)定目標(biāo)，而是基于自身的能力和資源來設(shè)定，也許目標(biāo)合理且能夠?qū)崿F(xiàn)，但是當(dāng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí)，可能企業(yè)已經(jīng)被市場淘汰了。

所以，對(duì)于目標(biāo)而言，不要探討合理性，而要探討必要性。

2.實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)要合理

計(jì)劃最真實(shí)的含義，就是確保行動(dòng)合理，并確保找到資源，以實(shí)現(xiàn)不合理的目標(biāo)。從本質(zhì)上講，計(jì)劃是尋找資源的一系列行動(dòng)，不斷地尋找資源以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

這要求我們特別注意兩個(gè)問題：不要和上司探討目標(biāo)的合理性；要與上司探討實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的資源。

好的管理者，一定是主動(dòng)承擔(dān)目標(biāo)并且不斷尋找資源的人，這才是經(jīng)理人的本色。對(duì)組織來說，培養(yǎng)經(jīng)理人最重要的方法就是對(duì)目標(biāo)的承諾。如何讓一個(gè)團(tuán)隊(duì)具有執(zhí)行力，也就是對(duì)目標(biāo)的承諾。

很多管理者不了解計(jì)劃的這兩個(gè)特性，在日常管理中常常習(xí)慣于在目標(biāo)問題上和上司討價(jià)還價(jià)，總想讓上司調(diào)整他們所要承擔(dān)的目標(biāo)，認(rèn)為這樣就更容易實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。這種想法其實(shí)是不對(duì)的，因?yàn)槟繕?biāo)是不能討價(jià)還價(jià)的，可以討價(jià)還價(jià)的是資源。

目標(biāo)并不是關(guān)鍵，關(guān)鍵的是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)，也就是尋找資源的行動(dòng)要合理。只有行動(dòng)合理了，目標(biāo)才會(huì)實(shí)現(xiàn)。從某種意義上講，計(jì)劃就是行動(dòng)的安排。

要記住的是：沒有行動(dòng)的計(jì)劃是無效的，沒有計(jì)劃的行動(dòng)是致命的。我們?cè)趯?shí)際工作中，要確保計(jì)劃是有行動(dòng)的，且行動(dòng)也是有計(jì)劃的。

老板定的目標(biāo)太高，怎么辦？

遇到一些經(jīng)理人跟我說：“老板給的目標(biāo)我估計(jì)實(shí)現(xiàn)不了。”我會(huì)跟他說：如果老板給你的目標(biāo)你覺得不能實(shí)現(xiàn)，你應(yīng)該去跟老板說，我認(rèn)同這個(gè)目標(biāo)，但是能不能多給一些人、多給一點(diǎn)預(yù)算、多給一些支持，我會(huì)拼全力把目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

是的，和老板之間不討論目標(biāo)，該討論的是資源。因?yàn)槟憧赡懿恢览习宓膲毫?、決心和對(duì)未來的判斷，所以實(shí)際上是沒有跟他討論目標(biāo)的共同基礎(chǔ)。老板請(qǐng)你來，就是共同去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的。

老板的決心往往比管理團(tuán)隊(duì)大，夢想也比管理團(tuán)隊(duì)大，所以老板的目標(biāo)往往是高的。有時(shí)候，5年后，10年后再去看當(dāng)初的目標(biāo)，管理團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，那個(gè)很高的目標(biāo)反而實(shí)現(xiàn)了，因?yàn)槟繕?biāo)是有牽引作用的。

所以，在講計(jì)劃管理的時(shí)候，不建議你和老板討論目標(biāo)合不合理，而是要與老板討論實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)如何合理，這樣就容易在目標(biāo)上達(dá)成共識(shí)。

任何一家公司都是資源有限的，但是老板的決心卻很大。同時(shí)，作為管理團(tuán)隊(duì)，也需要一個(gè)相對(duì)高的增長目標(biāo)，一方面幫助企業(yè)獲取有利位置，另一方面保有企業(yè)的持續(xù)競爭力，同時(shí)證明管理團(tuán)隊(duì)的能力。

在企業(yè)任職時(shí)，我很少和大家討論目標(biāo)的部分，而是與團(tuán)隊(duì)討論這幾點(diǎn)：

市場的機(jī)會(huì)到底在哪里？

我們服務(wù)什么樣的顧客？給顧客創(chuàng)造什么價(jià)值？當(dāng)我們能夠討論清楚對(duì)顧客的理解，團(tuán)隊(duì)就知道空間在哪里，心里就有底了。

我們受限于什么？是資源受限，還是能力受限？

比如，如果我們認(rèn)為市場的空間足夠，但是能力不夠或者人不夠，一般就三種解決方案：要么讓有新能力的人進(jìn)來，增加新人；要么給現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)提供學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)；要么管理團(tuán)隊(duì)給出明確的市場解決方案，大家努力落地執(zhí)行。

作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，需要多花時(shí)間與團(tuán)隊(duì)討論解決方案，討論對(duì)市場和顧客共識(shí)的部分。當(dāng)這些都很明確，大家的共同語境就很好，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的信心和基礎(chǔ)也就有了。

接下來，我們看看做計(jì)劃時(shí)，具體行動(dòng)要注意的一些關(guān)鍵問題。

只會(huì)總結(jié)不會(huì)計(jì)劃，就沒有未來

希望你是能做計(jì)劃，而不是只會(huì)總結(jié)的人。在這么多年陪同企業(yè)成長的過程中，發(fā)現(xiàn)很多管理者會(huì)做總結(jié)，但是不太會(huì)做計(jì)劃。

比如，每個(gè)月開月度分析會(huì)，管理者會(huì)花70-80%的時(shí)間講上個(gè)月的事情，余下的時(shí)間講下個(gè)月的安排。但實(shí)際上我們應(yīng)該花10%的時(shí)間講上個(gè)月，90%的時(shí)間講下個(gè)月，因?yàn)樯蟼€(gè)月已經(jīng)過去了，講再多其實(shí)沒有意義，下個(gè)月對(duì)我們才更有意義。

為什么大家愿意講上個(gè)月？因?yàn)樯蟼€(gè)月的事情都出來了，就想好好講講，也比較容易講。但是，會(huì)寫總結(jié)不會(huì)寫計(jì)劃的人，只有過去沒有未來。

現(xiàn)在很多公司陸續(xù)在開年會(huì)，往往就發(fā)現(xiàn)大家總是花大量的筆墨總結(jié)過去一年，其實(shí)不管總結(jié)經(jīng)驗(yàn)還是總結(jié)教訓(xùn)，也都過去了。對(duì)過去只應(yīng)該有感恩，感恩所有付出過的人，所有過去皆為序曲。

重心應(yīng)該放在下一年，如果下一年做得更好，就會(huì)迎來一個(gè)更美好的明天。所以，在你的年度總結(jié)中，應(yīng)該花更多時(shí)間討論下一年的計(jì)劃安排，讓所有人覺得下一年是有希望的，是沒有問題的，是一定可以成功的。

計(jì)劃一定要有尋找資源的行動(dòng)

1.計(jì)劃≠目標(biāo)分解

很多管理者對(duì)目標(biāo)非常在意，每一天都在分解目標(biāo)，每個(gè)月都在檢討目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，每個(gè)季度都在分析目標(biāo)達(dá)成或者沒有達(dá)成的原因，每一年都在做關(guān)于目標(biāo)的總結(jié)。

從表面上來看，這樣做沒有什么錯(cuò)，但事實(shí)上卻很有問題。如此在意目標(biāo)，不斷地分析目標(biāo)達(dá)成的影響因素，其實(shí)對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)并沒有多大的幫助。

如果把目標(biāo)放在一邊，而是將更多時(shí)間用來討論、分析和總結(jié)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)的合理性、資源的安排以及時(shí)間的控制，相信你的目標(biāo)一定會(huì)實(shí)現(xiàn)。

關(guān)于計(jì)劃，管理者常犯的錯(cuò)誤，就是把計(jì)劃等同于目標(biāo)分解。持有這種觀點(diǎn)的管理者認(rèn)為，只要把目標(biāo)分解了，而且下屬也接受了分解的目標(biāo)，計(jì)劃的工作就完成了。

2.計(jì)劃的基本要素

計(jì)劃分為廣義的計(jì)劃和狹義的計(jì)劃：

廣義的計(jì)劃，指制定計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)劃和檢查計(jì)劃的執(zhí)行情況三個(gè)緊密銜接的工作過程。

狹義的計(jì)劃，指制定計(jì)劃，即根據(jù)實(shí)際情況，通過科學(xué)的預(yù)測，權(quán)衡客觀的需要和主觀的可能性，提出在未來一定時(shí)期內(nèi)要達(dá)到的目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑。

通常我們將計(jì)劃描述為“5W1H”——做什么（What to do），為什么做（Why to do it），何時(shí)做（When to do it），在何地做（Where to do it），誰去做（Who to do it），怎么做（How to do it）。

其實(shí)，計(jì)劃不需要長篇大論，也不需要漂亮，只需要簡單地描述，但是，一定要有尋找資源解決問題的行動(dòng)。

一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的計(jì)劃應(yīng)該包括以下幾個(gè)方面：

（1）目標(biāo)/目的

（2）計(jì)劃的有效期

（3）行動(dòng)的方向

（4）控制的程序及方法

只要把實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所要做的事情設(shè)計(jì)出來，讓人們清楚地知道自己所要承擔(dān)的責(zé)任、時(shí)間上的要求以及實(shí)施計(jì)劃的地點(diǎn)，計(jì)劃就能指導(dǎo)人們的日常工作。這就是計(jì)劃所應(yīng)發(fā)揮的管理職能。

計(jì)劃管理是針對(duì)每個(gè)過程的管理，按照時(shí)間軸和目標(biāo)軸展開行動(dòng)，目標(biāo)是起點(diǎn)，重要的是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工具和方法，也就是行動(dòng)方案。計(jì)劃管理是管理者的首要職責(zé)，并因此決定工作質(zhì)量。

制定計(jì)劃的關(guān)鍵

在做計(jì)劃的過程中，如何找到合理的行動(dòng)方案？有兩點(diǎn)特別需要我們注意。

1.找到消除目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)差距的關(guān)鍵點(diǎn)

我們可以把目標(biāo)稱之為理想狀態(tài)，理想狀態(tài)和現(xiàn)實(shí)之間一定是有差距的，這個(gè)差距就是我們可以確定行動(dòng)合理的出發(fā)點(diǎn)，只要行動(dòng)可以縮小甚至消除這個(gè)差距，行動(dòng)就是合理的。這是制定計(jì)劃的關(guān)鍵。我舉個(gè)例子：

消費(fèi)類電子產(chǎn)品ODM企業(yè)A企業(yè)通過重構(gòu)計(jì)劃管理體系，有效縮小了訂單交付、庫存管理等方面“理想與現(xiàn)實(shí)”的差距，成為計(jì)劃管理賦能企業(yè)發(fā)展的典型案例。該企業(yè)曾因計(jì)劃管理粗放，面臨交付能力弱、庫存效率低、運(yùn)營成本高的現(xiàn)實(shí)困境，與規(guī)?；l(fā)展的理想目標(biāo)相去甚遠(yuǎn)，而科學(xué)的計(jì)劃管理體系則成為了彌合這一差距的關(guān)鍵抓手。

原有計(jì)劃管理是以“Excel+人工”方式排產(chǎn)，僅依據(jù)歷史訂單量和產(chǎn)線產(chǎn)能經(jīng)驗(yàn)值分配任務(wù)，忽略設(shè)備維保、物料齊套等約束，常造成產(chǎn)線閑置或趕工成本增加；銷售端以“訂單驅(qū)動(dòng)”為主，無需求預(yù)測模型，面對(duì)客戶臨時(shí)追加或取消訂單的情況，缺乏預(yù)警機(jī)制，導(dǎo)致物料短缺或積壓，交貨期延誤；采購部與生產(chǎn)部信息不對(duì)稱，采購計(jì)劃與生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)整不同步，出現(xiàn)物料超買積壓或短缺停工的情況。這些問題使得A企業(yè)2022年訂單交付達(dá)成率僅78%，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)高達(dá)45天，與企業(yè)期望的高效運(yùn)營、規(guī)?；l(fā)展目標(biāo)差距顯著。

針對(duì)這些差距，A公司開始推進(jìn)有效的計(jì)劃管理，整合歷史訂單、客戶需求文檔、行業(yè)趨勢報(bào)告等數(shù)據(jù)，采用“時(shí)間序列+機(jī)器學(xué)習(xí)”混合算法，實(shí)現(xiàn)長期趨勢預(yù)測和短期動(dòng)態(tài)修正，2023年需求預(yù)測準(zhǔn)確率從65%提升至82%；采用“3個(gè)月展望計(jì)劃+3周確認(rèn)計(jì)劃+1周執(zhí)行計(jì)劃”模式，每周召開計(jì)劃協(xié)調(diào)會(huì)，確保各環(huán)節(jié)目標(biāo)對(duì)齊；將異常分為紅、黃、藍(lán)三級(jí)，設(shè)立生產(chǎn)指揮中心，通過每日站會(huì)同步異常并輸出決策，2023年異常響應(yīng)周期從平均48小時(shí)縮短至12小時(shí)。

通過一系列計(jì)劃管理優(yōu)化措施，A企業(yè)2023年訂單交付達(dá)成率從78%提升至92%，客戶投訴率下降60%；庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)從45天降至28天，呆滯物料金額減少400萬元；生產(chǎn)加班成本降低35%，設(shè)備稼動(dòng)率提升12%。

對(duì)于計(jì)劃，最關(guān)鍵的就是找到消除差距的關(guān)鍵點(diǎn)。圍繞這個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)分配資源、展開行動(dòng)，目標(biāo)就會(huì)實(shí)現(xiàn)。

我特別提醒這一點(diǎn)，是因?yàn)榇蟛糠秩酥贫ㄓ?jì)劃時(shí)，并沒有關(guān)注到這個(gè)問題。人們往往只是關(guān)注分解目標(biāo)，探討目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性，卻沒有了解理想和現(xiàn)實(shí)之間的差距，更沒有根據(jù)兩者之間的差距來確定行動(dòng)的方向和資源的獲取。

建議管理者今后在做工作計(jì)劃的時(shí)候，一定不要只關(guān)注怎么實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，還要關(guān)注目標(biāo)和現(xiàn)實(shí)有多大差距，這個(gè)差距怎么消除。

管理者要和員工反復(fù)討論如何消除差距的問題，經(jīng)過反復(fù)討論才能得到可行的行動(dòng)安排，計(jì)劃由此就可以有效地制定出來。

給大家一個(gè)建議，在討論年度計(jì)劃時(shí)，先跟團(tuán)隊(duì)一起坐下來，不管數(shù)字，仔細(xì)去想象新一年，你所在的領(lǐng)域：

會(huì)有什么好玩的事情發(fā)生？

會(huì)有什么是顧客最想要的事情發(fā)生？

會(huì)有什么樣的機(jī)會(huì)發(fā)生？

會(huì)有什么樣的變化發(fā)生？

如果能把這四樣?xùn)|西討論出來，相信那個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)就會(huì)找到，因?yàn)樗鋵?shí)是你對(duì)未來的一個(gè)構(gòu)想。

當(dāng)然，這里可能會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)，假如構(gòu)想的情形跟實(shí)際情況不一樣怎么辦？所以，年度計(jì)劃也應(yīng)該有一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略，讓你能夠面對(duì)這些變化。

2.選擇行動(dòng)的方向

做完計(jì)劃、定好目標(biāo)之后，不能就不管了，還必須很清楚地做出行動(dòng)的選擇。

曾經(jīng)在公司任職時(shí)，每年從10月份到12月份這兩個(gè)月的時(shí)間里，我的工作就是跟所有承擔(dān)績效的負(fù)責(zé)人去討論下一年的安排，一個(gè)一個(gè)單元去討論，討論行動(dòng)的方向。

我用一個(gè)例子來說明，行動(dòng)方向?yàn)槭裁慈绱酥匾?/p>

想象一下，如果我們想把利潤提高一個(gè)數(shù)，比如8%，你會(huì)發(fā)現(xiàn)有兩種方法可以做，一種是提高銷售額，一種是降低成本。你會(huì)選哪個(gè)方向？

其實(shí)，最重要的是辨別方向——如果你是在行業(yè)比較領(lǐng)先的位置上，就可以通過降低成本做。如果你是行業(yè)里很小的企業(yè)，就應(yīng)該通過提高銷售額做。這就是選擇行動(dòng)的方向。

我們必須清楚地知道，行動(dòng)的方向要能夠指向目標(biāo)。

建議大家一定要跟團(tuán)隊(duì)討論，如果做不到這一點(diǎn)，你的團(tuán)隊(duì)就沒有辦法去操作。你必須在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)選擇上與團(tuán)隊(duì)達(dá)成共識(shí)，只有不斷達(dá)成共識(shí)，才有可能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

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