優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為自己最重要的職責(zé)是首席提醒官。

正文字?jǐn)?shù)丨3848字

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01

反復(fù)充分溝通組織清晰度的價(jià)值

讓我們回顧一下兩個(gè)組織的例子。

第一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)經(jīng)常提醒員工組織的存在原因、它的核心價(jià)值觀、它的戰(zhàn)略，以及什么是它的優(yōu)先要?jiǎng)?wù)。當(dāng)會(huì)議結(jié)束時(shí)，他們會(huì)達(dá)成明確的一致意見，并且知道如何向員工傳達(dá)這些信息。他們還會(huì)確保自己知道組織中的員工的擔(dān)憂和想法，這樣他們?cè)谧鰶Q定時(shí)就可以反映并考慮這些擔(dān)憂和想法。

第二個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)只是在每年的幾次大型活動(dòng)中傳達(dá)這些信息，而且重點(diǎn)在于戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)和計(jì)劃。在會(huì)議結(jié)束后，他們的信息傳達(dá)往往是零散和不一致的，而且他們并不是特別清楚組織中的員工的意見。

問題：與第二個(gè)組織相比，第一個(gè)組織有什么優(yōu)勢(shì)？這一優(yōu)勢(shì)值得我們付出多少時(shí)間和精力？

只有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)有了凝聚力，形成了明確一致的答案，建立了明確性和一致性時(shí)，他們才能夠有效地進(jìn)入下一個(gè)步驟：溝通這些答案。最好是不斷傳達(dá)這些答案——一次又一次，一次又一次。

需要溝通七次。我聽到有人說只有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者傳達(dá)一條信息的次數(shù)達(dá)到七次時(shí)，員工才會(huì)相信它。無論具體的數(shù)字是五還是七，抑或是其他，我想要說的是，除非人們不斷地聽到某條信息，否則他們就會(huì)持懷疑態(tài)度。需要不斷重復(fù)不是由員工的過度懷疑造成的，而是在很多組織中發(fā)生的有些欺騙性質(zhì)的溝通。

遺憾的是，我接觸過的大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者不太愿意重復(fù)。他們讓我想起了一個(gè)故事，一個(gè)女人問她的丈夫：“你為什么不再對(duì)我說你愛我？”丈夫似乎有點(diǎn)驚訝，他考慮了一下回答說：“在我們結(jié)婚的時(shí)候，我說過我愛你。如果我的愛改變了，我會(huì)告訴你的?！?/p>

當(dāng)年度全體會(huì)議結(jié)束時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者也無意中做了同樣的事情，他們自認(rèn)為溝通工作已經(jīng)完成了，因?yàn)樗麄円呀?jīng)在演講中闡述了組織的策略或優(yōu)先事項(xiàng)。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者宣布演講的幻燈片能夠在公司的內(nèi)部網(wǎng)站找到時(shí)，他們認(rèn)為自己已經(jīng)做得很全面了。但幾周后他們驚訝地發(fā)現(xiàn)員工并沒有按照他們說的做，這些員工中的大多數(shù)人甚至不能準(zhǔn)確復(fù)述組織的新戰(zhàn)略。

問題是領(lǐng)導(dǎo)者混淆了向聽眾傳達(dá)信息與聽眾理解、內(nèi)化和接受所傳達(dá)信息的能力。讓人們接受一條信息的唯一方法是在一段時(shí)間內(nèi)，在各種不同的情境中，最好是從不同的人那里聽到它。這就是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為自己最重要的職責(zé)是首席提醒官的原因。他們的兩大工作是設(shè)定組織的方向，然后定期提醒人們朝著這個(gè)方向前進(jìn)。那么為什么有如此多的領(lǐng)導(dǎo)者做不到這點(diǎn)呢？

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為自己最重要的職責(zé)是首席提醒官。

很多人并不喜歡提醒的角色是因?yàn)檫@對(duì)他們來講似乎是浪費(fèi)時(shí)間和低效的。他們學(xué)會(huì)了在工作的方方面面避免重復(fù)，所以在溝通中接受這些對(duì)他們來講并不容易。但一些領(lǐng)導(dǎo)者并不是特別擔(dān)心重復(fù)溝通造成的浪費(fèi)，他們只是擔(dān)心反復(fù)傳達(dá)同樣的信息對(duì)聽眾來講可能是一種侮辱。他們認(rèn)為員工不需要被反復(fù)告知，因?yàn)檫@會(huì)給人高人一等的感覺。

那些領(lǐng)導(dǎo)者沒有意識(shí)到重復(fù)對(duì)員工理解的必要性。傳達(dá)信息與其說是智力過程，不如說是情感過程。

員工并不會(huì)分析領(lǐng)導(dǎo)者所說的話是否新穎或吸引人，而是領(lǐng)導(dǎo)者是否嚴(yán)肅認(rèn)真，是否發(fā)自內(nèi)心。這意味著重復(fù)是必需的。

最后，很多領(lǐng)導(dǎo)者沒有做到反復(fù)溝通是因?yàn)樗麄冇X得一遍又一遍地重復(fù)同樣的事情非常無聊。這是可以理解的。聰明的人想要新信息，解決新問題，他們厭倦了不斷回顧相同的主題，但這并不重要。領(lǐng)導(dǎo)并不是領(lǐng)導(dǎo)者的娛樂活動(dòng)，而是動(dòng)員大家去做最重要的事情。當(dāng)要求重復(fù)和強(qiáng)化時(shí)（幾乎總是如此），優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者愿意承擔(dān)這樣的責(zé)任。

重復(fù)不只是以同樣的方式一次又一次地傳達(dá)信息。有效的溝通需要來自不同信息源和各種渠道的關(guān)鍵信息，使用各種各樣的工具。這包括各式各樣的電子媒體，從電子郵件到視頻會(huì)議，到最新的通信技術(shù)。然而，傳達(dá)信息最有效的方式（即使在一個(gè)大型的遍布各地的組織中）與技術(shù)無關(guān)，而且從一開始就存在——口口相傳。

02

逐級(jí)傳達(dá)

讓一個(gè)組織朝著同一個(gè)方向前進(jìn)的最可靠、有效的方法是確保領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員在會(huì)議結(jié)束時(shí)能夠達(dá)成明確的一致意見，并及時(shí)把這一信息傳達(dá)給他們的直接下屬，同時(shí)讓直接下屬把同樣的信息傳達(dá)給他們的直接下屬，這稱為“逐級(jí)傳達(dá)”。

信息從領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)逐級(jí)下達(dá)到整個(gè)組織的各個(gè)角落，這是一個(gè)結(jié)構(gòu)化、但是注重人際互動(dòng)的過程。

這聽起來非常簡(jiǎn)單，是因?yàn)樗拇_如此。盡管它如此有效，但絕大多數(shù)組織都沒能這么做。它非常有效的部分原因是它與更正式的溝通方式形成了對(duì)比。在過去的15年或20年里，員工已經(jīng)習(xí)慣了來自領(lǐng)導(dǎo)者的不一致、不合時(shí)宜和現(xiàn)成的電子郵件。這是事實(shí)。大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員非常善于發(fā)送電子郵件和做演講，然而他們很難和員工進(jìn)行有效的溝通，因?yàn)閱T工懷疑他們讀到和聽到的信息的真實(shí)性。

逐級(jí)傳達(dá)提供了一個(gè)很好的機(jī)會(huì)，我們可以利用它改變這一切。令人驚訝的是，當(dāng)一個(gè)組織的不同部門的員工聽到他們的領(lǐng)導(dǎo)者在會(huì)議結(jié)束后說同樣的話時(shí)，他們就會(huì)開始相信這些信息是清晰一致的。這能夠使領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)取得快速、有意義的勝利，團(tuán)隊(duì)成員和員工都會(huì)備受鼓舞。

逐級(jí)傳達(dá)有三個(gè)關(guān)鍵：從一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者到另一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的信息一致性，傳達(dá)的及時(shí)性，實(shí)時(shí)的溝通。這始于領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)會(huì)議的末尾，此時(shí)團(tuán)隊(duì)成員一心想著走出門去。這時(shí)有人需要問一個(gè)關(guān)鍵的問題：“嘿，我們回去后該對(duì)我們的人說些什么？”

在接下來的幾分鐘，有時(shí)甚至更長(zhǎng)，領(lǐng)導(dǎo)者需要回顧他們?cè)跁?huì)議上的討論，并確定他們做出的哪些決定已經(jīng)可以傳達(dá)，哪些決定尚未明確。我們稱之為“澄清承諾”，原因很明顯。通常在這個(gè)過程中，他們會(huì)發(fā)現(xiàn)他們?cè)谀男Q定上還沒有達(dá)成共識(shí)。只有這時(shí)他們才能真正明確他們做出的決定，才能走出去傳播會(huì)議共識(shí)。這肯定會(huì)花費(fèi)更多的時(shí)間，但不這樣做的代價(jià)往往是巨大的。

盡管一致性很重要，但領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員也不能過于死板，像機(jī)器人一樣讀相同的腳本。相反，他們需要明確所要傳達(dá)的關(guān)鍵點(diǎn)，然后去他們的團(tuán)隊(duì)用自己的話解釋這些關(guān)鍵點(diǎn)。

至關(guān)重要的是，領(lǐng)導(dǎo)者要在簡(jiǎn)短和一致的時(shí)間框架內(nèi)完成信息的傳達(dá)。如果團(tuán)隊(duì)中的一名成員回去后馬上向她的員工傳達(dá)信息，而其他人一周之后才傳達(dá)的話，員工就會(huì)有困惑和失望情緒，這是可以理解的。這并不是說信息的傳達(dá)要在同一時(shí)刻發(fā)生，不過會(huì)后24小時(shí)是一個(gè)不錯(cuò)的標(biāo)準(zhǔn)。

很多領(lǐng)導(dǎo)者問他們能否用電子郵件或語音郵件傳達(dá)會(huì)議的結(jié)果。答案是否定的。雖然這些工具比現(xiàn)場(chǎng)溝通更快捷，但效果卻差得很遠(yuǎn)。首先，員工沒有機(jī)會(huì)問問題。其次，當(dāng)員工閱讀電子郵件或收聽語音郵件時(shí)，他們不禁會(huì)想這個(gè)信息是如何被斟酌加工的，他們會(huì)試圖在字里行間尋找深層的含義。

逐級(jí)傳達(dá)的最好方式是面對(duì)面、現(xiàn)場(chǎng)的交流。看到領(lǐng)導(dǎo)者并聽到他的語氣對(duì)于員工來講是至關(guān)重要的，而且還有機(jī)會(huì)問一兩個(gè)問題。不過，虛擬團(tuán)隊(duì)和員工遍布各地的現(xiàn)實(shí)有時(shí)候會(huì)使面對(duì)面的交流變得不可能。在這樣的情況下，視頻會(huì)議是不錯(cuò)的選擇。關(guān)鍵是這種討論是現(xiàn)場(chǎng)、互動(dòng)的。

在進(jìn)行逐級(jí)傳達(dá)時(shí)，另一個(gè)好主意是把所有的直接下屬召集起來開會(huì)，而不是單獨(dú)傳達(dá)。除更有效率之外，這樣做還能確保他們同時(shí)聽到同樣的信息，并從彼此的問題和發(fā)言中受益。

當(dāng)我寫到這里時(shí)，我清楚地意識(shí)到我給出的建議可能聽起來非?；A(chǔ)。但話又說回來，大多數(shù)組織不健康是因?yàn)樗麄儧]有做到最基本的東西，他們需要的是紀(jì)律原則、堅(jiān)持和貫徹到底，而不是復(fù)雜或深?yuàn)W的才智。

除在每次領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)會(huì)議結(jié)束之后進(jìn)行逐級(jí)傳達(dá)的簡(jiǎn)單原則之外，領(lǐng)導(dǎo)者還可以通過其他方式確保關(guān)鍵信息在整個(gè)組織中得到高效傳播。第一個(gè)也是最重要的方式是，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者需要與員工溝通時(shí)（從招聘、面試、入職培訓(xùn)、管理、獎(jiǎng)勵(lì)、培訓(xùn)至解聘），將答案融入到關(guān)鍵問題中。

03

自上而下的溝通

大多數(shù)組織無法與員工溝通的原因并不在于他們不知道如何建立內(nèi)部網(wǎng)站，寫博客或設(shè)計(jì)演示文稿，而是因?yàn)?/p>

他們?cè)陉P(guān)鍵信息上不夠清晰明確且無法持之以恒。這個(gè)世界到處都是讓員工感覺被蒙在鼓里的組織，得不到的是一致、真實(shí)和相關(guān)的溝通。

我所見過的自上而下的溝通的最好范例是一個(gè)大型醫(yī)療保健公司的首席執(zhí)行官，他每周五都會(huì)給所有員工發(fā)一封1～3頁的電子郵件。令人驚異的不是他的郵件的長(zhǎng)度，而是他的信息的真實(shí)性、直接性和相關(guān)性。

當(dāng)該公司進(jìn)入困難時(shí)期時(shí)，首席執(zhí)行官利用周五郵件激勵(lì)員工勇敢應(yīng)對(duì)眼前的困難。公司里的任何一名員工，不管處于哪個(gè)部門或?qū)蛹?jí)，都能夠了解他們的領(lǐng)導(dǎo)者的未經(jīng)修飾、發(fā)自內(nèi)心的想法。這家公司成功渡過了難關(guān)，首席執(zhí)行官的不斷溝通是他們?nèi)〉贸晒Φ闹匾颉?/p>

當(dāng)然，值得一提的是，自上而下的溝通的成功始于原則1（建立一個(gè)富有凝聚力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)）和原則2（打造組織清晰度）。沒有它們，再多的溝通也沒有用。

04

自下而上和橫向的溝通

為員工提供一個(gè)自下而上的溝通工具在任何組織中都是非常重要的。然而，這并不是靈丹妙藥。這是因?yàn)闆]有在關(guān)鍵問題上達(dá)成一致意見、缺乏富有凝聚力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，無力應(yīng)對(duì)員工的建議和請(qǐng)求。事實(shí)上，如果員工提供的反饋和建議無法被消化和使用，向員工索取更多反饋只會(huì)加劇員工的沮喪情緒。

不過，為組織中的人提供自下而上的溝通渠道也是有意義的，不管采用的形式是員工調(diào)查還是圓桌討論。關(guān)鍵是，領(lǐng)導(dǎo)者不要讓員工覺得領(lǐng)導(dǎo)者是：通過員工投票來放棄領(lǐng)導(dǎo)者做決策的職責(zé)。與國家不一樣的是，優(yōu)秀的組織從來都不靠推行民主來獲得成功。

領(lǐng)導(dǎo)者還要認(rèn)識(shí)到，任何自下而上的溝通項(xiàng)目都無法代替理解并代表員工觀點(diǎn)的領(lǐng)導(dǎo)者，它不應(yīng)該被用來掩飾脫離員工的領(lǐng)導(dǎo)者的缺點(diǎn)。

在不健康的組織中，最常見的抱怨是關(guān)于跨部門或跨事業(yè)部之間的溝通障礙。盡管領(lǐng)導(dǎo)者可能想通過開展特殊的溝通項(xiàng)目來緩解這個(gè)問題，唯一的解決之道是消除問題的根源：不同部門的領(lǐng)導(dǎo)者之間的心結(jié)。即使用最精心設(shè)計(jì)的部門溝通計(jì)劃也無法消除這些壁壘，除非建造這些壁壘的人決心拆除它們。

最后，值得一提的是，我所知道的一些健康組織不會(huì)開展很多正式的自下而上或橫向的溝通，而一些最不健康的組織卻陷入了員工調(diào)查、領(lǐng)導(dǎo)者傾聽論壇和部門間會(huì)議中。這證明了如果高層領(lǐng)導(dǎo)者沒有凝聚力和清晰度，再多的溝通也沒有用，有了真正的清晰度和凝聚力，一點(diǎn)點(diǎn)正式的溝通都有很大的意義。

杰克?韋爾奇說：“你可以拒絕學(xué)習(xí)，但你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不會(huì)！”

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