千億并購接踵而至，巨頭出售傳聞不斷，全球咖啡市場又迎來了新變局。這次站在聚光燈下的，是有著“星巴克之父”之稱的精品咖啡標(biāo)桿——皮爺咖啡。

8月25日，美國飲料巨頭Keurig Dr Pepper（以下簡稱KDP）拋出重磅消息，公司將重金收購皮爺咖啡母公司JDE Peet's，總股權(quán)對價高達(dá)157億歐元（約合人民幣1300億元）。

這筆交易的雙方，分別是飲料領(lǐng)域與咖啡領(lǐng)域的實(shí)力玩家。KDP深耕北美市場多年，旗下胡椒博士（Dr Pepper）、七喜（7UP）以及新奇士（Sunkist）等品牌家喻戶曉，根據(jù)行業(yè)雜志Beverage Digest發(fā)布的調(diào)研數(shù)據(jù)，2024年胡椒博士超越百事可樂，以8.3%的市場份額排名美國碳酸飲料銷量第二，僅次于可口可樂；

而JDE Peet's則是全球咖啡茶飲領(lǐng)域的全能選手，手握50余個品牌，除了皮爺咖啡這張精品王牌，還擁有包裝咖啡龍頭Douwe Egberts、德國知名咖啡品牌Tchibo等，全球咖啡業(yè)務(wù)收入是JDE Peet's的核心組成部分。

值得注意的是，此次買賣雙方，背后都有同一個股東的身影——JAB家族（德國萊曼家族旗下投資公司），JAB不僅是JDE Peet's的最大股東，也是KDP的重要投資人。顯然，這場收購并非偶然，更像是JAB對投資品牌的整合，其核心目標(biāo)是集中化旗下的咖啡業(yè)務(wù)資產(chǎn)，更好地實(shí)施全球化戰(zhàn)略。根據(jù)規(guī)劃，收購?fù)瓿珊?，KDP將進(jìn)行業(yè)務(wù)分拆，成立兩家獨(dú)立上市公司：一家聚焦北美飲料業(yè)務(wù)，鞏固本土市場優(yōu)勢；另一家則借助JDE Peet's的全產(chǎn)業(yè)鏈技術(shù)與全球渠道，專職開拓全球咖啡市場。

皮爺咖啡的此次易主，并非孤例。在此之前，全球咖啡巨頭的資本動作已頻頻出現(xiàn)：星巴克中國公司傳出出售的消息，可口可樂也傳出考慮出售其于2018年以51億美元價格收購的英國連鎖咖啡品牌Costa，這些信號無不暗示著咖啡行業(yè)正處于深度調(diào)整期。

當(dāng)下的咖啡市場正面臨前所未有的挑戰(zhàn)與分化，以皮爺咖啡為代表的精品咖啡品牌，正面臨高端定位與市場適配的問題。為堅守精品調(diào)性，這些咖啡品牌長期布局一線及新一線城市核心商圈，采用大店以及第三空間的模式，吸引客群。但隨著國內(nèi)咖啡市場從增量競爭轉(zhuǎn)向存量博弈，疊加瑞幸、庫迪等平價品牌以常態(tài)化促銷分流客群，精品咖啡們的擴(kuò)張步伐明顯放緩。

對皮爺咖啡在內(nèi)的精品咖啡品牌而言，單純依靠自身調(diào)整難以突破成本與市場的瓶頸，借助資本力量整合供應(yīng)鏈、優(yōu)化渠道布局，或許是破局的路徑之一。

精品咖啡祖師爺，走向出售

這場千億交易之所以備受關(guān)注，不僅是因?yàn)榻痤~龐大，更是主角皮爺咖啡的傳奇底色加持。

1966年，荷蘭人阿爾弗雷德?皮特(Alfred Peet)在加州伯克利開出首家Peet's Coffee門店，就此拉開了皮爺咖啡的發(fā)展序幕。彼時美國主流咖啡以淡酸口感為主，咖啡品質(zhì)參差不齊。皮特堅持用優(yōu)質(zhì)咖啡豆、深度烘焙工藝與手工沖泡手法，打造濃郁醇厚的咖啡風(fēng)味，這種獨(dú)特的咖啡制作方式，掀起美國精品咖啡革命。

皮爺咖啡不僅革新了咖啡的制作工藝和風(fēng)味，還培養(yǎng)了一批推動咖啡行業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵人物，其中就包括星巴克的三位聯(lián)合創(chuàng)始人，他們早年專程向皮特拜師學(xué)藝，星巴克創(chuàng)立的第一年，其使用的咖啡豆全部來自皮爺咖啡。這段淵源，也讓皮爺咖啡“星巴克之父”的稱號廣為流傳。

皮爺咖啡與星巴克的故事也充滿羈絆。1984年，皮特的徒弟、星巴克聯(lián)合創(chuàng)始人之一杰瑞?鮑德溫(Jerry Baldwin)以400萬美元的價格收購了皮爺咖啡，試圖將兩個品牌的業(yè)務(wù)進(jìn)行整合。然而雙方經(jīng)營理念存在較大分歧，這次整合并未達(dá)到預(yù)期效果。1987年，霍華德?舒爾茨（Howard Schultz）收購了星巴克，他曾于1982年加入星巴克，擔(dān)任零售運(yùn)營和營銷總監(jiān)，又因與創(chuàng)始人理念分歧，于1985年離開。他籌措資金收購星巴克后，兩大精品咖啡品牌也正式分道揚(yáng)鑣，各自踏上了截然不同的發(fā)展道路。

此后星巴克憑借連鎖化、全球化策略成為全球咖啡巨頭，而皮爺咖啡則繼續(xù)堅守小眾定位，擴(kuò)張步伐緩慢。這種慢節(jié)奏雖保住了皮爺咖啡的精品調(diào)性，卻也讓它在資本市場表現(xiàn)平淡。2001年，皮爺咖啡在納斯達(dá)克上市后，股價長期波動不大。

直到2012年，德國投資集團(tuán)JAB以9.77億美元的價格收購皮爺咖啡，實(shí)現(xiàn)私有化。依托JAB在消費(fèi)品領(lǐng)域的整合能力，皮爺咖啡終于跳出地域限制，逐步進(jìn)入亞太、歐洲等國際市場。

2017年，皮爺咖啡進(jìn)入中國市場，首家門店選址上海新天地，品牌從門店選址、產(chǎn)品適配等多方面創(chuàng)新，推出符合中國消費(fèi)者口味的甜點(diǎn)飲品，皮爺咖啡也得以迅速積累了一批忠實(shí)客群。

2019年，皮爺咖啡與歐洲包裝咖啡巨頭JDE合并，如今的JDE Peet's正式形成。憑著本土化適配，這幾年間，皮爺咖啡在中國市場穩(wěn)步擴(kuò)張，據(jù)窄門餐眼數(shù)據(jù)，截至8月15日皮爺在營門店有271家，覆蓋33城市，多集中在一線及新一線城市核心地段。

一般來說，外界常將出售與業(yè)績不佳掛鉤，但皮爺咖啡的情況卻并非如此。

JDE Peet's 2024年報顯示，皮爺咖啡中國市場表現(xiàn)亮眼，調(diào)整后息稅前利潤增長23.8%，直接拉動母公司全球銷售額達(dá)88.37億歐元（約736億人民幣），同比增長7.9%，這意味著皮爺咖啡仍是母公司的重要增長引擎。

不過，國內(nèi)咖啡市場價格戰(zhàn)帶來的壓力已在逐漸顯現(xiàn)。近兩年皮爺咖啡在中國的擴(kuò)張也在減速，根據(jù)宅門餐眼數(shù)據(jù)，皮爺2023年新開門店98家，2024年降至51家，2025年上半年僅新增16家，部分核心商圈門店因客流下滑、成本高企陸續(xù)關(guān)閉。

超1300億，KDP為何一擲千金？

對美國飲料巨頭KDP而言，高價收購JDE Peet's，絕非一次簡單的資本擴(kuò)張，而是突破自身業(yè)務(wù)瓶頸、躋身全球咖啡巨頭陣營的戰(zhàn)略性一步。

從KDP的發(fā)展脈絡(luò)來看，其北美根基極為扎實(shí)，在當(dāng)?shù)厥袌龅臐B透率已達(dá)到較高水平。但其全球化短板與咖啡業(yè)務(wù)弱勢日益凸顯。一方面，其業(yè)務(wù)高度依賴北美市場，在歐洲、亞太等潛力市場幾乎沒有成熟布局，與可口可樂、雀巢等全球化巨頭存在明顯差距；另一方面，其咖啡業(yè)務(wù)僅局限于單一模式，缺乏從咖啡豆種植、烘焙到現(xiàn)制咖啡的全產(chǎn)業(yè)鏈能力，更沒有具備全球影響力的咖啡品牌。

這種偏科的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，讓KDP難以抓住增量機(jī)遇，而收購，成為其快速破局的最優(yōu)選擇。

JDE Peet's恰好能補(bǔ)齊KDP的短板。KDP首席執(zhí)行Tim Cofer在收購公告中直言：“通過Keurig和JDE Peet's的互補(bǔ)性組合，我們抓住了打造全球咖啡巨頭的絕佳機(jī)會?！?/p>

這場門當(dāng)戶對的并購，背后是資本巨頭JAB Holdings的長期操盤。作為德國萊曼家族旗下的消費(fèi)品投資集團(tuán)，JAB自2012年起就以收購、整合以及增值的模式，在咖啡行業(yè)擴(kuò)張：2012年先是收購皮爺咖啡，而后又在2013年以13.5億美元收購美國精品咖啡品牌Caribou Coffee，2015年以139億美元收購綠山咖啡。

據(jù)泰坤資本官方數(shù)據(jù)，截至2024年，JAB持有JDE Peet's 68%的股份，是其絕對控股股東；同時，JAB仍持有KDP約4.4%的流通股，是連接兩家企業(yè)的關(guān)鍵紐帶。

對JAB而言，推動KDP收購JDE Peet's，是其咖啡投資版圖的階段性收官：一方面，通過此次交易，JAB持有的JDE Peet's股權(quán)價值大幅增值；另一方面，借助KDP的資源，JAB旗下的咖啡品牌也能獲得更穩(wěn)定和更長遠(yuǎn)的發(fā)展。

從成本承壓到需求重構(gòu)，咖啡巨頭們的困局

皮爺咖啡母公司被收購，是國際咖啡巨頭在中國市場處境的縮影之一。

當(dāng)瑞幸、庫迪以低價策略掀起價格戰(zhàn)，喜茶、奈雪、古茗等茶飲品牌跨界分食市場，皮爺咖啡、Costa等國際巨頭的高端光環(huán)逐漸褪色，陷入成本高企、增長放緩的困局。

以皮爺咖啡為例，其高端定位直接綁定了成本結(jié)構(gòu)：為維持品牌調(diào)性，門店多選址核心商圈黃金鋪位，租金成本居高不下；同時，更高的店員配比、更細(xì)致的服務(wù)流程，這些都進(jìn)一步推高了人力投入。租金與人力成本的疊加，使得這些巨頭的運(yùn)營開支占比遠(yuǎn)高于平價品牌，形成難以轉(zhuǎn)嫁的成本壓力。

與此同時，中國咖啡消費(fèi)者的個性化需求增多，也在沖擊傳統(tǒng)巨頭的標(biāo)準(zhǔn)化模式。年輕消費(fèi)者不再滿足于拿鐵、美式等經(jīng)典品類，而是追求特調(diào)咖啡、季節(jié)限定等創(chuàng)新產(chǎn)品。這種需求變化，也吸引了一批茶飲玩家跨界而來，推出茶咖融合的特色產(chǎn)品。相較于本土品牌高頻次的產(chǎn)品更新，部分國際品牌新品推出數(shù)量較少，且多以經(jīng)典款改良為主，難以充分滿足消費(fèi)者對新鮮感的需求。

更關(guān)鍵的是，下沉市場的錯失。近年來，中國三線及以下城市咖啡消費(fèi)需求快速釋放，成為市場增長的重要引擎，但皮爺咖啡的門店仍集中在一線及新一線城市，未能及時抓住下沉市場的增長紅利；反觀瑞幸、庫迪，已加快在下沉市場的布局步伐，據(jù)窄門餐眼數(shù)據(jù)，截至8月15日，瑞幸國內(nèi)在營門店有25638家，覆蓋336個城市。通過更貼合當(dāng)?shù)叵M(fèi)能力的產(chǎn)品與門店模式，瑞幸快速搶占增量空間，這種市場布局的差異，進(jìn)一步拉大了國際巨頭與本土品牌的發(fā)展差距。

國際咖啡巨頭也在積極調(diào)整策略。星巴克對中國市場的三大核心品類：星冰樂、冰搖茶、茶拿鐵，共計數(shù)十款產(chǎn)品進(jìn)行集體調(diào)價，以大杯為例，平均價格降幅達(dá)到5元，單杯最低僅需23元，同時推出早餐套餐，試圖吸引價格敏感型消費(fèi)者。

皮爺咖啡的應(yīng)對策略則是用子品牌破局。2024年，皮爺咖啡推出親民子品牌Ora Coffee，將價格帶下移至15元—25元，促銷時價格更低，同時采用小店模式降低運(yùn)營成本，目標(biāo)直指對價格更敏感的消費(fèi)群體，目前市場反響仍需時間檢驗(yàn)。

對于國際巨頭而言，如何在保持品牌調(diào)性的同時，適應(yīng)不同市場消費(fèi)者的需求變化，將是其能否突破困局的關(guān)鍵。