小米集團(tuán)職業(yè)道德委員會(huì)那封內(nèi)部通報(bào)發(fā)出時(shí)，天色已晚，但整個(gè)公司，乃至整個(gè)行業(yè)，都為此而清醒。

中國(guó)區(qū)市場(chǎng)部總經(jīng)理，王騰。這個(gè)29歲就加入小米，被雷軍公開點(diǎn)贊為“六項(xiàng)全能年輕干部”的業(yè)務(wù)悍將，最終以“泄露公司機(jī)密信息且存在利益沖突”的理由，被即時(shí)辭退。

這是一個(gè)令人深思的結(jié)局。它不是一個(gè)簡(jiǎn)單的員工違紀(jì)事件，而是一個(gè)復(fù)雜的組織管理現(xiàn)實(shí)，一次關(guān)于“能人”與“風(fēng)險(xiǎn)”的警示。

我們總是把最優(yōu)秀的人才視作組織最寶貴的資產(chǎn)，但有沒有想過，他們也可能是最危險(xiǎn)的潛在負(fù)債？

問題的核心，不在于王騰這個(gè)具體的人的對(duì)錯(cuò)，而在于他所代表的一種特殊人才類型：能力卓越，但對(duì)規(guī)則邊界有自己獨(dú)特的理解。這種人，往往是組織最鋒利的矛，能攻城略地；但當(dāng)組織規(guī)?；?，進(jìn)入到一個(gè)需要嚴(yán)密防守的階段時(shí)，這把矛，也可能成為刺向自身的利刃。

一、刀尖上的舞者：能人的光環(huán)與暗影

王騰的成長(zhǎng)史，是一部典型的“能人上位史”。

他的崛起，不是偶然。他在小米內(nèi)部的每一步，都走得扎實(shí)而充滿戰(zhàn)績(jī)。從最初的產(chǎn)品總監(jiān)，到獨(dú)當(dāng)一面的河南分公司負(fù)責(zé)人，再到后來掌管整個(gè)小米中國(guó)區(qū)市場(chǎng)和Redmi品牌，他的晉升路徑清晰地展示了，他是如何憑借過硬的業(yè)務(wù)能力，一步步攀登到權(quán)力的核心圈。

他對(duì)Redmi產(chǎn)品的每一個(gè)細(xì)節(jié)都了如指掌，對(duì)競(jìng)品的優(yōu)劣了然于胸，對(duì)發(fā)布會(huì)的節(jié)奏、用戶的興奮點(diǎn)更是拿捏得恰到好處。正是他這種全方位的業(yè)務(wù)洞察力，讓他在無(wú)數(shù)次關(guān)鍵時(shí)刻，成為小米對(duì)外最鋒利的武器。他就像一個(gè)天賦異稟的舞者，在刀尖上跳躍，每一步都精準(zhǔn)而大膽。

但他的這些能力，像一個(gè)硬幣的兩面。

他越是了解產(chǎn)品的每一個(gè)參數(shù)，就越清楚哪一個(gè)參數(shù)最具商業(yè)價(jià)值；他越是懂得市場(chǎng)和用戶的心理，就越清楚哪一個(gè)信息能夠引發(fā)最大的關(guān)注和討論。對(duì)于他來說，一個(gè)新機(jī)的發(fā)布時(shí)間，一個(gè)核心芯片的型號(hào)，一個(gè)供應(yīng)鏈的合作伙伴，都是他工作的日常素材。但對(duì)于他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這些就是千金難求的情報(bào)。

這并不是他第一次越界。

早在2022年，他就曾因?yàn)樘崆靶孤禦edmi K50的發(fā)布時(shí)間而被內(nèi)部處分。雷軍曾公開調(diào)侃他“動(dòng)不動(dòng)泄密被罰款”，這句聽起來像是在開玩笑的話，實(shí)際上是組織對(duì)這類行為的某種容忍。在那個(gè)階段，組織的潛臺(tái)詞是：“你的能力，可以抵消你犯的錯(cuò)?！?/p>

這種容忍，就像給能人服下的毒藥。它讓他們相信，自己的能力是凌駕于規(guī)則之上的。它催生了一種錯(cuò)覺：只要我能為組織創(chuàng)造足夠的價(jià)值，一些“無(wú)傷大雅”的越界，是可以被默許的。

這不僅是王騰個(gè)人的問題，更是許多組織在人才管理上，對(duì)“能力至上”原則過于迷信的體現(xiàn)。我們用單一的“能力”標(biāo)準(zhǔn)選拔和獎(jiǎng)勵(lì)人才，卻忘了，能力越強(qiáng)，可能帶來的潛在風(fēng)險(xiǎn)也越大。

二、分鐘級(jí)的切割：組織的自我保護(hù)機(jī)制

9月8日深夜，當(dāng)小米集團(tuán)職業(yè)道德委員會(huì)的內(nèi)部郵件發(fā)出時(shí)，所有人都明白，這次和以往任何一次都不一樣。

“辭退”這個(gè)詞，干凈利落地切斷了王騰與小米的所有聯(lián)系。這不是一次簡(jiǎn)單的降職或調(diào)崗，而是一次自我保護(hù)。

為什么小米這次反應(yīng)如此之快，如此之決絕？

因?yàn)樾∶捉K于意識(shí)到，能人的破壞力，已經(jīng)不是一次簡(jiǎn)單的“罰款”或者“調(diào)侃”可以對(duì)沖的了。當(dāng)王騰的職位升到中國(guó)區(qū)市場(chǎng)部總經(jīng)理時(shí)，他所接觸到的信息，已經(jīng)從過去的產(chǎn)品細(xì)節(jié)，上升到了公司的核心機(jī)密——比如，小米汽車SU7的定價(jià)策略、玄戒芯片的研發(fā)進(jìn)度，甚至整個(gè)供應(yīng)鏈的布局。這些信息，任何一個(gè)被泄露，都可能對(duì)小米的未來造成無(wú)法估量的損失。

一個(gè)成熟的組織，必須將風(fēng)險(xiǎn)的權(quán)衡置于一切之上。

小米的內(nèi)部通報(bào)，措辭嚴(yán)厲：“零容忍、全覆蓋、無(wú)禁區(qū)”。這不只是說給王騰聽的，更是說給所有小米員工聽的。它傳遞了一個(gè)清晰的信號(hào)：在小米，制度的剛性，凌駕于任何個(gè)人的能力之上。

這背后，是縝密的組織管理的思考。

一個(gè)健康的組織，不應(yīng)該依賴于某個(gè)“能人”的個(gè)人道德約束，而是要用一套嚴(yán)密的制度，來對(duì)沖所有人的“人性風(fēng)險(xiǎn)”。當(dāng)一個(gè)能人，他的能力所帶來的價(jià)值增量，已經(jīng)無(wú)法覆蓋他所帶來的潛在風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，這個(gè)組織必須毫不猶豫地將他從系統(tǒng)中移除。

小米用一場(chǎng)分鐘級(jí)的辭退，給所有還在迷信“能人至上”的企業(yè)，上了一堂昂貴的、也最生動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)管理課。

三、重新審視：你的刀刃是否在反噬你？

王騰事件，讓我們不得不重新思考一個(gè)根本問題：在人才管理中，我們到底應(yīng)該如何評(píng)估一個(gè)“能人”的風(fēng)險(xiǎn)？

過去，我們?cè)u(píng)估一個(gè)人，就像在評(píng)估一件商品。我們看他的“功能”——能為公司帶來多少業(yè)務(wù)增長(zhǎng)？我們看他的“參數(shù)”——能完成多少銷售額，能帶出多少人？我們看他的“歷史”——他過往的成功案例和光輝履歷。

但我們常常沒有認(rèn)真地評(píng)估過他的“風(fēng)險(xiǎn)”。

一個(gè)能人的風(fēng)險(xiǎn)，往往和他的能力成正比。他越是公司的核心，越是了解公司的機(jī)密，他的每一個(gè)決定、每一個(gè)行動(dòng)，都可能對(duì)公司造成巨大的影響。他就像一個(gè)“高價(jià)值節(jié)點(diǎn)”，一旦被攻擊，整個(gè)網(wǎng)絡(luò)都可能癱瘓。

所以，作為管理者，我們需要重新構(gòu)建我們的用人邏輯。

第一，在選拔時(shí)，把對(duì)“能力”的崇拜，轉(zhuǎn)向?qū)?/strong>“價(jià)值觀”和“底線”的堅(jiān)守。

一個(gè)優(yōu)秀的管理者，不僅僅要看一個(gè)人的業(yè)務(wù)能力有多強(qiáng)，更要看他的職業(yè)道德、他的團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，以及他對(duì)公司核心價(jià)值觀的認(rèn)同。這些“軟實(shí)力”，才是組織長(zhǎng)久發(fā)展的基石。

第二，在管理中，構(gòu)建“去中心化”的組織。組織的健康，不應(yīng)該依賴于任何一個(gè)“能人”的個(gè)人魅力。

我們要通過流程的透明化、信息的共享化、決策的去中心化，來降低對(duì)任何一個(gè)“高價(jià)值節(jié)點(diǎn)”的依賴。當(dāng)權(quán)力不再集中在某個(gè)人手里，當(dāng)信息不再是某個(gè)人獨(dú)有的資產(chǎn)時(shí)，能人的潛在破壞力，自然就會(huì)被削弱。

第三，在制度上，建立“分鐘級(jí)”的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制。

就像小米這次的快速反應(yīng)一樣，一個(gè)健康的組織，必須有能力在第一時(shí)間識(shí)別、評(píng)估和切斷風(fēng)險(xiǎn)。這需要我們把風(fēng)險(xiǎn)管理融入到日常的運(yùn)營(yíng)中，而不是等到事情發(fā)生后才去亡羊補(bǔ)牢。

在管理的舞臺(tái)上，沒有絕對(duì)的忠誠(chéng)，只有相對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)。我們無(wú)法阻止一個(gè)能人變成“定時(shí)炸彈”，因?yàn)槿诵允菑?fù)雜的，誘惑是無(wú)處不在的。我們唯一能做的，是重新審視我們的用人邏輯，重新構(gòu)建我們的組織防御體系。

所以，如果你是一個(gè)管理者，不妨問自己幾個(gè)問題：

你現(xiàn)在最器重的那把“刀”，它的鋒利，是否也正在悄悄地反噬你？

你對(duì)它的信任，是基于它的能力，還是基于你對(duì)它人品的深刻了解？

你所依賴的那些“能人”，如果有一天，他們不再與你同路，你的組織，是否還能安然無(wú)恙地走下去？

這些問題沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，但思考這些問題本身，就是一次對(duì)組織的體檢，一次對(duì)未來的投資。

——完——