【文/財(cái)圈社&道哥說(shuō)車(chē) 張淺】

近日，領(lǐng)克10 EM-P以16.38萬(wàn)—20.18萬(wàn)元的限時(shí)售價(jià)正式上市，這一價(jià)格在引起市場(chǎng)廣泛關(guān)注的同時(shí)，也引發(fā)了不少討論：在配置全面升級(jí)、尤其是全系標(biāo)配四驅(qū)和激光雷達(dá)的背景下，為何領(lǐng)克能夠給出如此具有沖擊力的定價(jià)？

更深一層的是，隨著吉利集團(tuán)內(nèi)部品牌架構(gòu)的調(diào)整，領(lǐng)克、極氪、銀河三大品牌如何厘清定位、協(xié)同發(fā)展，避免“內(nèi)耗”，共同迎戰(zhàn)新能源市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)？

規(guī)模攤薄成本，技術(shù)共享成為定價(jià)底氣的來(lái)源

領(lǐng)克10 EM-P的低定價(jià)策略，并非以降低配置或犧牲品質(zhì)為代價(jià)，而是源于吉利集團(tuán)強(qiáng)大的規(guī)模化效應(yīng)與跨品牌技術(shù)整合能力。正如吉利汽車(chē)集團(tuán)高級(jí)副總裁林杰在訪談中所指出的：“在現(xiàn)在這樣一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)相當(dāng)激烈的市場(chǎng)中，領(lǐng)克肯定不能去打低價(jià)低質(zhì)的價(jià)格戰(zhàn)。我們更應(yīng)該把所掌握的技術(shù)，通過(guò)規(guī)模成本優(yōu)勢(shì)去盡可能普及使用。”這一思路清晰表明，領(lǐng)克意在通過(guò)集團(tuán)的整體資源整合，實(shí)現(xiàn)技術(shù)紅利對(duì)用戶的“反哺”。

他進(jìn)一步以智能駕駛系統(tǒng)為例，揭示了集團(tuán)整合所帶來(lái)的協(xié)同效應(yīng)：“搭載的H7輔助駕駛方案，如果原來(lái)只有極氪一個(gè)品牌在使用，軟件開(kāi)發(fā)分?jǐn)傇诿枯v車(chē)上的比重就會(huì)特別高。但如果我們大規(guī)模去使用，軟件和硬件的成本就會(huì)降低很多?！?/p>

事實(shí)上，從智能駕駛到Thor芯片，從電混系統(tǒng)到底盤(pán)架構(gòu)，領(lǐng)克10 EM-P的諸多核心部件均因極氪、銀河等品牌共同使用同一技術(shù)平臺(tái)而顯著降低了單車(chē)的研發(fā)與物料成本。規(guī)?；瘮偙∨c模塊化應(yīng)用成為領(lǐng)克能夠?qū)崿F(xiàn)“高配低價(jià)”的關(guān)鍵支撐。

而這種共享機(jī)制不僅沒(méi)有模糊品牌間的界限，反而為領(lǐng)克在性能、智能與豪華方面的全面進(jìn)化提供了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。它也自然引出一個(gè)更深層次的問(wèn)題：在集團(tuán)多品牌并行的戰(zhàn)略下，領(lǐng)克如何與極氪、銀河實(shí)現(xiàn)協(xié)同發(fā)展、避免互斥？

品牌協(xié)同：“極氪向上，領(lǐng)克向?qū)挘y河穩(wěn)基”，三者錯(cuò)位發(fā)展

正如林杰所強(qiáng)調(diào)的，吉利旗下的品牌布局早已超越了單打獨(dú)斗的階段，進(jìn)入“一張紙上繪圖”的系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)時(shí)代。在集團(tuán)的整體架構(gòu)中，極氪、領(lǐng)克與銀河分別承擔(dān)著不同的使命：極氪定位為“全球豪華科技品牌”，覆蓋高端市場(chǎng)；領(lǐng)克則聚焦“全球新能源高端品牌”，以潮流、運(yùn)動(dòng)、個(gè)性為調(diào)性，主攻中高端用戶；銀河面向主流家庭市場(chǎng)，強(qiáng)調(diào)實(shí)用、品質(zhì)與安全。三者雖在價(jià)格帶上偶有交錯(cuò)，但技術(shù)基底與產(chǎn)品性格截然不同。

例如，領(lǐng)克10 EM-P出自CMA Evo架構(gòu)，強(qiáng)調(diào)駕控質(zhì)感與性能表現(xiàn)；極氪依托浩瀚架構(gòu)，側(cè)重純電體驗(yàn)與超快充技術(shù)；銀河則主要依托原生電混平臺(tái)，突出家庭出行的經(jīng)濟(jì)與可靠性。林杰對(duì)此總結(jié)道：“三個(gè)品牌的價(jià)格帶未來(lái)是略有交叉，但不重疊。”這意味著，從技術(shù)路線的選擇到產(chǎn)品的定義，集團(tuán)已通過(guò)架構(gòu)差異化從根本上規(guī)避了內(nèi)耗。

與此同時(shí)，在用戶可直接感知的渠道與服務(wù)層面，協(xié)同策略也已落到實(shí)處。林杰透露，在部分三四線城市，領(lǐng)克與極氪正積極推進(jìn)“一店雙品牌”試點(diǎn)，并通過(guò)代理制擴(kuò)大市場(chǎng)覆蓋、降低運(yùn)營(yíng)成本。這一做法不僅提升了渠道效率，也更利于整合資源、強(qiáng)化品牌整體形象。由此可見(jiàn)，領(lǐng)克的定價(jià)能力不僅來(lái)自于技術(shù)共享，更源于一套明晰的多品牌戰(zhàn)略和高度協(xié)同的運(yùn)營(yíng)機(jī)制。

用戶思維與長(zhǎng)期主義：不以低價(jià)換市場(chǎng)，而以價(jià)值立口碑

具備競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格，并不意味著領(lǐng)克選擇了短期收割市場(chǎng)的策略。相反，在回應(yīng)一些老用戶對(duì)價(jià)格調(diào)整的疑慮時(shí)，林杰表現(xiàn)出鮮明的用戶思維：“的的確確，昨天價(jià)格發(fā)布后，我也收到很多07用戶的反饋……用戶會(huì)感到有點(diǎn)失落。”他同時(shí)承諾，領(lǐng)克將繼續(xù)通過(guò)OTA升級(jí)、售后保障與用戶權(quán)益延伸等方式做好老車(chē)主的維系，“不讓用戶覺(jué)得你有了新產(chǎn)品，不管老產(chǎn)品”。

另一方面，從車(chē)型配置的設(shè)置也能看出領(lǐng)克并未陷入“唯低價(jià)論”的競(jìng)爭(zhēng)陷阱。盡管推出了入門(mén)款的Halo版本，但近80%的實(shí)際訂單仍然集中在18萬(wàn)元以上的高配車(chē)型。正如林杰所分析的，這反映出用戶真正認(rèn)可的并非是絕對(duì)低價(jià)，而是產(chǎn)品所提供的高價(jià)值體驗(yàn)。也正因如此，領(lǐng)克10 EM-P在定價(jià)上努力追求“一步到位”，拒絕頻繁調(diào)價(jià)對(duì)品牌信譽(yù)與用戶信任的侵蝕。

在行業(yè)集體“內(nèi)卷”的背景下，領(lǐng)克借助集團(tuán)技術(shù)、品牌與渠道的多重協(xié)同，實(shí)現(xiàn)了高配置與低價(jià)格之間的平衡。而其最終指向的，仍是通過(guò)技術(shù)普惠與用戶真誠(chéng)溝通，建立可持續(xù)的高價(jià)值品牌認(rèn)知——這或許才是領(lǐng)克乃至吉利集團(tuán)參與未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的根本底氣。