來源：滾動播報

　　來源：芝能汽車

　　根據(jù)外媒報道，大眾汽車的軟件部門Cariad被降級為協(xié)調(diào)者角色，與Rivian和小鵬汽車的合作成為新的軟件支撐點。

　　隨著特斯拉引領(lǐng)軟件自研的浪潮，大眾汽車曾將軟件自主開發(fā)視為邁向智能出行時代的關(guān)鍵戰(zhàn)略支點，自2020年成立Cariad以來，圍繞大眾OS的雄心勃勃的計劃要統(tǒng)一大眾集團內(nèi)部的軟件平臺，實現(xiàn)跨品牌的數(shù)字化整合。

　　五年過去，Cariad的實踐卻成為大眾最沉重的包袱之一——項目延期、系統(tǒng)混亂、組織低效，最終迫使集團管理層徹底重啟軟件戰(zhàn)略。

　　大眾汽車在軟件定義汽車時代的調(diào)整，和目前國內(nèi)國有企業(yè)清一色開始圍繞華為的技術(shù)生態(tài)構(gòu)建，有著一種中外契合的感覺。

　　大眾軟件部門

　　的歷史使命與現(xiàn)實轉(zhuǎn)變

　　2019年，大眾汽車集團前 CEO 赫伯特?迪斯組建了內(nèi)部初創(chuàng)公司 “Digital Car&Service”，這是 CARIAD 的前身。

　　2020 年 7 月，大眾集團將 Digital Car&Service 和整個集團軟件的關(guān)聯(lián)公司整合，成為一個獨立子公司 Car.Software Organisation，完全獨立運營，有著明確而雄心勃勃的目標：通過集中集團內(nèi)部的數(shù)字力量，打造統(tǒng)一的軟件堆棧和操作系統(tǒng)VW.OS，實現(xiàn)集團旗下各品牌的電子電氣架構(gòu)和汽車云VW.AC的整合。

　　這是前CEO赫伯特·迪斯推動的“科技公司化轉(zhuǎn)型”的核心一環(huán)，從傳統(tǒng)車企轉(zhuǎn)型為軟件驅(qū)動的出行服務(wù)公司。

　　當時的Cariad（最初名為Car.Software Organisation）從集團各品牌抽調(diào)約4000名工程師，計劃在五年內(nèi)擴充至一萬人，塑造未來大眾汽車的數(shù)字DNA。

　　Cariad被寄予厚望，要成為大眾的“Android”，讓集團所有品牌共享一套底層軟件架構(gòu)和開發(fā)工具。

　　這種理想化的構(gòu)想在實踐中迅速陷入復雜的現(xiàn)實，大眾集團旗下品牌眾多，從大眾、奧迪、保時捷到斯柯達、西亞特，各自有不同的技術(shù)遺產(chǎn)、市場定位與管理邏輯。

　　Cariad雖名為“統(tǒng)一”，實則面臨跨文化、跨體系、跨流程的多重摩擦，內(nèi)部超過6000名員工來自不同子品牌，難以建立統(tǒng)一的開發(fā)語言和協(xié)作機制。

　　更致命的是，Cariad缺乏清晰的產(chǎn)品交付路徑。大眾內(nèi)部對其定位長期搖擺，既是軟件開發(fā)者，又是架構(gòu)集成者，還要承擔系統(tǒng)測試與維護，模糊的角色導致資源分散，項目推進緩慢。

　　結(jié)果是，大眾的多個核心電動車項目出現(xiàn)嚴重延誤。最典型的案例是保時捷Macan EV，其量產(chǎn)計劃被推遲了數(shù)年；奧迪Q6 e-tron的發(fā)布也因軟件問題反復延期，成為Cariad失敗的象征。

　　到了2023年，Cariad的虧損已經(jīng)無法忽視。軟件開發(fā)投入高昂但成果寥寥，組織效率低下、架構(gòu)臃腫、協(xié)作混亂。大眾集團不得不在當年5月大規(guī)模調(diào)整Cariad高層，CEO與CTO悉數(shù)離任，內(nèi)部重組伴隨裁員——歐洲區(qū)裁員比例高達50%。

　　Cariad的歷史軌跡，實際上是大眾自研體系的一面鏡子，從2019年的理想主義出發(fā)，到2025年的現(xiàn)實主義回歸，經(jīng)歷了從“軟件定義汽車”的戰(zhàn)略先鋒，滑落為“系統(tǒng)整合者”的角色，為集團協(xié)調(diào)Rivian和小鵬等外部技術(shù)平臺服務(wù)的接口部門。

　　Part 2

　　從自研切換到協(xié)作模式

　　Cariad的失敗并非偶然，現(xiàn)在傳統(tǒng)車企在軟件化轉(zhuǎn)型中，到底誰做得好一些呢？似乎比亞迪、吉利集團兩家做的還算不錯，不過客觀來說，這也是建立在中國具備完整的技術(shù)人才體系的基礎(chǔ)上。

　　大眾的軟件戰(zhàn)略之所以未能成功，根源在于三個層面：管理邏輯的延續(xù)性、技術(shù)架構(gòu)的封閉性以及組織文化的割裂性。

　　◎ 管理體系的慣性：大眾在推進軟件自研時延續(xù)了機械制造時代的項目邏輯。

　　汽車軟件的迭代速度遠快于機械零部件開發(fā)，但大眾依舊以層級決策、流程審批的方式進行項目管理。

　　軟件更新在大眾體系中被視為“工程變更”而非“持續(xù)交付”，導致反饋滯后、測試周期過長，在中國快速跑通的快速試錯、版本迭代文化在Cariad幾乎無法生根。

　　◎ 架構(gòu)設(shè)計的封閉性也是Cariad的技術(shù)瓶頸。大眾試圖打造完全自有的操作系統(tǒng)VW.OS，但忽視了開放生態(tài)的重要性。

　　特斯拉的系統(tǒng)是垂直整合，通過芯片、算法、數(shù)據(jù)等環(huán)節(jié)的共享加快迭代，Cariad的人才體系來源于歐洲的老體系，陷于“既想自控又不敢開放”的矛盾之中。

　　◎ 集團內(nèi)部的文化割裂讓Cariad難以統(tǒng)一方向。

　　奧迪與保時捷對品牌差異化要求極高，不愿完全接受統(tǒng)一軟件架構(gòu)；大眾乘用車部門又強調(diào)成本控制，反對高投入的系統(tǒng)開發(fā)，Cariad成了各品牌的“公用外包商”，事實上現(xiàn)在比亞迪、吉利采用統(tǒng)一的軟件體系，如何實現(xiàn)各個品牌的區(qū)隔也在協(xié)調(diào)中。

　　傳統(tǒng)汽車品牌圍繞動力總成和硬件做區(qū)隔，在軟件時代如何做品牌區(qū)隔，其實全球也沒找到好的方法。

　　面對失敗，現(xiàn)任CEO奧利弗·布魯姆選擇了徹底的調(diào)整。大眾決定停止Cariad的獨立軟件開發(fā)，將其轉(zhuǎn)型為外部技術(shù)協(xié)調(diào)平臺，與Rivian和小鵬汽車建立深度合作。

　　新的軟件戰(zhàn)略以“集團軟件堆?！睘榭蚣?，分為駕駛員堆棧、體驗堆棧、云堆棧和運動堆棧四個層面，分別對應(yīng)駕駛輔助、用戶界面、云服務(wù)與車輛動態(tài)控制等領(lǐng)域，與三套架構(gòu)配合使用：由Cariad維護的全球架構(gòu)、與小鵬共同開發(fā)的SDV East，以及與Rivian合作的SDV West。

　　在戰(zhàn)略上，大眾的核心邏輯已經(jīng)從“自建閉環(huán)”轉(zhuǎn)向“共建生態(tài)”。

　　◎ 在北美，Rivian成為大眾電動化與軟件化的新支撐點。雙方的合資企業(yè)員工已超過1300人，正共同開發(fā)下一代電動車架構(gòu)，為大眾的SUV與皮卡提供SDV平臺。

　　◎ 在中國，大眾選擇與小鵬合作，使用小鵬的駕駛輔助系統(tǒng)，將在2026年上車。

　　這種“去中心化”的合作模式，代表Cariad自主權(quán)的終結(jié)，但在現(xiàn)實層面卻是大眾不得不做出的務(wù)實選擇。

　　面對中國市場激烈的價格戰(zhàn)、智能駕駛滲透率快速上升，以及本土品牌技術(shù)成熟度的突飛猛進，大眾得馬上拿出能打的技術(shù)方案，大眾的戰(zhàn)略重點已從“擁有軟件”轉(zhuǎn)變?yōu)椤罢莆占蓹?quán)”，能用才是王道。

　　Cariad如今的任務(wù)是整合各合作方的平臺成果，維護現(xiàn)有系統(tǒng)，協(xié)調(diào)多方接口，而非親自編寫底層代碼。

　　大眾也在逐步將開發(fā)節(jié)奏與外部伙伴對齊，“中國平臺”架構(gòu)研發(fā)周期已經(jīng)大大縮短了。

　　深層動因在于生存壓力，在中國只?！耙坏絻赡陼r間”來追趕競爭對手，否則將被徹底邊緣化，軟件開發(fā)不再是追求技術(shù)主導的自尊問題。

　　2025年，讓我們看到了規(guī)模的重要性，也看到了速度的重要性，Cariad 是大眾的理想主義，也是傳統(tǒng)制造體系在面對快速演化的智能化趨勢時的結(jié)構(gòu)性滯后，現(xiàn)在技術(shù)從整車廠主導，轉(zhuǎn)向軟硬一體、協(xié)作共建的開放生態(tài)。

　　軟件的核心不再僅僅是代碼本身，而是數(shù)據(jù)、算法、算力、用戶體驗的綜合能力。大眾無法也無需在每個領(lǐng)域都自給自足，在關(guān)鍵環(huán)節(jié)保持戰(zhàn)略控制權(quán)，在合作中重新定義主導權(quán)。

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