在模式與資本的基礎(chǔ)上，車企與華為合作已延伸至供應(yīng)鏈與管理體系的深層融合。

文 / 張敏

隨著智能汽車產(chǎn)業(yè)變革邁入深水區(qū)，車企巨頭的戰(zhàn)略焦慮持續(xù)升溫。在這種背景下，一場(chǎng)貫穿2025年的拜會(huì)悄然鋪展。

2月，小鵬汽車董事長(zhǎng)兼CEO何小鵬為技術(shù)協(xié)同登門拜會(huì)任正非；

6月，廣汽集團(tuán)黨委書記、董事長(zhǎng)馮興亞聚焦?fàn)I銷共建與生態(tài)融合到訪；

8月，中國(guó)長(zhǎng)安汽車黨委書記、董事長(zhǎng)朱華榮履新僅11天，便火速敲定阿維塔與華為的合作升級(jí)；

9月，東風(fēng)汽車黨委書記、董事長(zhǎng)楊青帶著央企市場(chǎng)化路徑探索的需求赴約，核心議題便包括旗下猛士、奕派兩大品牌與華為的深化合作，以及對(duì)行業(yè)新模式的聯(lián)合探索。

這些密集的高層互動(dòng)早已超越禮節(jié)范疇，直指產(chǎn)業(yè)核心命題：在智能化浪潮中，如何通過協(xié)同獲取核心能力，已成為車企生死攸關(guān)的戰(zhàn)略抉擇。

10月9日，阿維塔科技向華為引望智能支付34.5億元第三期款項(xiàng)，115億元全額投資交割正式完成。自此，阿維塔以10%持股成為引望第二大股東并拿下董事會(huì)席位，從單純的技術(shù)采購方升級(jí)為戰(zhàn)略共創(chuàng)者。

這場(chǎng)始于2024年8月的資本合作，不僅是阿維塔的轉(zhuǎn)型里程碑，更成為2025年智能汽車產(chǎn)業(yè)協(xié)作模式演進(jìn)的鮮活注腳，也為車企與華為深化合作提供了思路。

縱觀2025年，小鵬、廣汽、長(zhǎng)安、東風(fēng)等車企大佬密集拜會(huì)任正非，每一次會(huì)談都精準(zhǔn)錨定技術(shù)融合、管理升級(jí)與生態(tài)共建：這些互動(dòng)層層遞進(jìn)，將雙方合作從單一技術(shù)適配，推向“業(yè)務(wù)+資本+體系”的全維度戰(zhàn)略共生。

路徑選擇與戰(zhàn)略適配

何小鵬聚焦智駕技術(shù)協(xié)同取經(jīng)，旨在快速補(bǔ)齊智能短板；馮興亞推動(dòng)營(yíng)銷創(chuàng)新與品牌共建，謀求生態(tài)資源的深度整合；朱華榮加速阿維塔合作落地，依托資本綁定鞏固戰(zhàn)略協(xié)同；楊青則重點(diǎn)推進(jìn)東風(fēng)猛士、奕派與華為的深化合作，既探索央企與科技公司的市場(chǎng)化協(xié)作路徑，也參與到華為新模式的前期共創(chuàng)中，為行業(yè)提供新的協(xié)作思路。

這一切源于智能駕駛是汽車智能化的核心賽道，車企的合作選擇直接決定技術(shù)路線與產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。

當(dāng)前市場(chǎng)中，華為憑借全棧能力成為多數(shù)車企的核心選項(xiàng)，另有部分車企基于成本與量產(chǎn)效率考量選擇Momenta等其他方案，整體呈現(xiàn)以華為為核心、多路徑互補(bǔ)的格局，車企的抉擇本質(zhì)上是對(duì)自身戰(zhàn)略目標(biāo)的精準(zhǔn)適配。

而華為以“全棧自研+深度協(xié)同”為核心，提供從芯片、算法到軟件的端到端解決方案，不僅輸出技術(shù)，更開放IPD/IPMS等管理體系，推動(dòng)車企從研發(fā)到量產(chǎn)的全流程效率提升。這種模式尤其適配追求高端化、全場(chǎng)景智駕體驗(yàn)的車企。

例如，東風(fēng)猛士與華為針對(duì)豪華越野定位展開深度共創(chuàng)，不僅耗時(shí)8個(gè)月采集10萬組越野路況數(shù)據(jù)，將乾崑智駕ADS 4（參數(shù)丨圖片）.0系統(tǒng)與猛士M817深度融合，打造出“城野無界”的智駕性能，城市可應(yīng)對(duì)復(fù)雜加塞，野外能自動(dòng)規(guī)劃越野路線。

廣汽則借華為智駕技術(shù)推進(jìn)高端化，旗下車型通過場(chǎng)景化功能定制，精準(zhǔn)擊中商務(wù)、家庭用戶痛點(diǎn)，快速站穩(wěn)中高端市場(chǎng)。

一汽紅旗也選擇以HI模式接入華為全棧方案，計(jì)劃2026年推出覆蓋燃油、插混及純電的紅旗9系車型，依托華為技術(shù)加速高端化轉(zhuǎn)型。

基于車企的多元需求，華為構(gòu)建的智選車、HI兩大模式持續(xù)迭代，形成了梯度化的協(xié)作選擇，既滿足不同轉(zhuǎn)型階段的需求，又為車企保留了自主調(diào)整空間。

作為“解決方案的Ultra版”，智選車模式實(shí)現(xiàn)華為從技術(shù)到市場(chǎng)的全鏈條介入——從產(chǎn)品定義、設(shè)計(jì)研發(fā)到渠道銷售均深度參與。目前，鴻蒙智行聯(lián)盟已形成問界、智界、享界等五品牌矩陣，在售車型達(dá)10款19個(gè)版本。

賽力斯是這一模式的典型受益者，借問界品牌快速切入高端市場(chǎng)，從年銷不足10萬輛躍升至2025年上半年18萬輛。同時(shí)，為平衡協(xié)作與自主，賽力斯加快自建問界專屬門店，目前占比已達(dá)40%，在借力華為渠道擴(kuò)大市場(chǎng)聲量的同時(shí)，也強(qiáng)化了品牌自身辨識(shí)度。

HI模式以技術(shù)輸出為核心，聚焦智能駕駛、智能座艙等全棧解決方案，車企完整保留產(chǎn)品定義、生產(chǎn)銷售的主導(dǎo)權(quán)，早期極狐、阿維塔的實(shí)踐已驗(yàn)證其可行性。

2025年升級(jí)的“HI+模式”更進(jìn)一步：華為全面開放流程體系能力，合作延伸至產(chǎn)品定義、營(yíng)銷生態(tài)等領(lǐng)域，還向車企開放智能車燈、AR HUD、智能底盤等塔尖技術(shù)，幫助車企實(shí)現(xiàn)高“含華量”與品牌話語權(quán)的平衡。

阿維塔07作為HI+模式的首個(gè)案例，累計(jì)交付已突破1.2萬輛，印證了新模式的商業(yè)價(jià)值；嵐圖夢(mèng)想家則針對(duì)商務(wù)場(chǎng)景定制“后排語音控制智駕”“自動(dòng)尋找商務(wù)車位”等功能，上市110天訂單突破5萬輛，既補(bǔ)齊智能短板，又延續(xù)了自身“高端商務(wù)”的品牌定位。更值得關(guān)注的是，華為還在HI模式基礎(chǔ)上衍生出“境”系列合作，深度介入設(shè)計(jì)、制造、品控等環(huán)節(jié)，形成 “小智選模式”，廣汽已率先加入。

東風(fēng)與華為正在探索介于“HI模式”與“智選車模式”之間的全新合作形態(tài)。華為將全面開放自身流程與體系能力，東風(fēng)汽車積極引入華為的先進(jìn)管理方法，促進(jìn)與東風(fēng)現(xiàn)有流程體系的協(xié)同與創(chuàng)新。

這種全新合作模式，東風(fēng)作為重要參與方，旗下猛士、奕派團(tuán)隊(duì)已深度介入前期規(guī)劃。區(qū)別于HI模式的“純供應(yīng)商”身份與智選車的“終端主導(dǎo)”路徑，新模式強(qiáng)調(diào)從產(chǎn)品設(shè)計(jì)起點(diǎn)就深度協(xié)同，車企始終掌握品牌與銷售節(jié)奏，華為則在底層定義、節(jié)奏規(guī)劃、生態(tài)接入等層面深度嵌入。

猛士基于越野場(chǎng)景需求，提出智駕算法與底盤控制的聯(lián)動(dòng)優(yōu)化建議；奕派則聚焦年輕用戶市場(chǎng)，推動(dòng)華為鴻蒙座艙的個(gè)性化功能定制。這種“車企主導(dǎo)、華為嵌入”的架構(gòu)，正是結(jié)合不同品牌需求打磨而成，將為不同發(fā)展階段的車企提供更靈活的協(xié)作選擇，有望推動(dòng)行業(yè)協(xié)作進(jìn)入新階段。

資本與體系，從短期協(xié)作到長(zhǎng)期共生

隨著合作深化，單純的技術(shù)或模式協(xié)同已無法滿足需求，資本綁定與體系滲透成為夯實(shí)協(xié)作根基的關(guān)鍵，推動(dòng)雙方從短期項(xiàng)目制升級(jí)為長(zhǎng)期戰(zhàn)略共生。

2024年引望智能的成立，讓華為與車企的合作從業(yè)務(wù)協(xié)同走向資本聯(lián)結(jié)。阿維塔與賽力斯各以115億元收購引望10%股權(quán)，形成華為控股80%的多元化股權(quán)結(jié)構(gòu)，朱華榮更擔(dān)任引望副董事長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)“技術(shù)+資本”的深度綁定。

作為鴻蒙智行的核心技術(shù)與軟硬件供應(yīng)商，引望成為串聯(lián)華為與車企的資本技術(shù)樞紐。阿維塔通過全額支付投資款，不僅獲得技術(shù)路線決策權(quán)，更鎖定了2026年聯(lián)合推出5款車型的合作規(guī)劃，可優(yōu)先搭載下一代智駕系統(tǒng)。

值得注意的是，東風(fēng)雖暫未直接持股引望，但通過猛士、奕派與華為的深度合作，已獲得引望技術(shù)的優(yōu)先適配權(quán)。引望目前估值已達(dá)1150億元，未來甚至可能獨(dú)立上市，屆時(shí)東風(fēng)也有望通過資本層面的進(jìn)一步聯(lián)動(dòng)，強(qiáng)化與華為的利益共同體關(guān)系。

在模式與資本的基礎(chǔ)上，合作已延伸至供應(yīng)鏈與管理體系的深層融合。

在供應(yīng)鏈層面，北汽創(chuàng)新采用“雙高端供應(yīng)鏈”標(biāo)準(zhǔn)，智能駕駛、座艙等核心電子部件選用華為認(rèn)證供應(yīng)商，車身制造、底盤調(diào)校則沿用為奔馳代工積累的豪華供應(yīng)鏈，從源頭實(shí)現(xiàn)“科技+豪華”的品質(zhì)定位，每輛新車都需通過華為數(shù)字化檢測(cè)與北汽豪華車品控的“雙質(zhì)檢”，確保產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。

東風(fēng)猛士也借鑒這一邏輯，智能部件選用華為認(rèn)證供應(yīng)商以保障越野智駕的適配性，越野底盤等核心部件則保留自身技術(shù)積淀，形成“華為智能+猛士越野”的供應(yīng)鏈特色。

在管理層面，廣汽華望等企業(yè)全面引入華為IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）與IPMS（集成產(chǎn)品營(yíng)銷）體系，雙方聯(lián)合團(tuán)隊(duì)合署辦公、納入同一管理流程，產(chǎn)品規(guī)劃階段即通過數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)洞察用戶需求，效率較傳統(tǒng)模式提升數(shù)倍，徹底打通了協(xié)同堵點(diǎn)。

東風(fēng)奕派也同步引入華為IPMS體系，與華為團(tuán)隊(duì)聯(lián)合開展用戶調(diào)研，針對(duì)年輕群體定制智能座艙的交互邏輯，上市前的功能優(yōu)化效率提升近兩倍，快速響應(yīng)了市場(chǎng)需求。

“人均華為”時(shí)代，車企競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的錨點(diǎn)

當(dāng)華為智駕、鴻蒙座艙逐漸成為車企智能化的“標(biāo)配”，甚至八大國(guó)有車企已全面接入華為合作體系，“人均華為”的市場(chǎng)格局下，愈發(fā)尖銳的行業(yè)困擾也浮出水面。

如今多款合作車型都憑借華為技術(shù)背書快速打開市場(chǎng)，消費(fèi)者購車時(shí)先問“是不是華為智駕”“有沒有鴻蒙座艙”，這種“華為光環(huán)”下，車企自身的品牌辨識(shí)度正在被弱化，車企如何呈現(xiàn)差異性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？

車企的競(jìng)爭(zhēng)已不再是“是否搭載華為技術(shù)”，而是“如何讓華為技術(shù)為自身品牌賦能”。從當(dāng)前實(shí)踐來看，真正能構(gòu)建差異化優(yōu)勢(shì)的車企，都抓住了三個(gè)核心錨點(diǎn)，避免陷入“技術(shù)同源即產(chǎn)品同質(zhì)”的陷阱。

其一，用戶需求的深度解構(gòu)能力。華為提供的是通用技術(shù)方案，而車企的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于能否基于自身用戶群體，將通用技術(shù)轉(zhuǎn)化為專屬場(chǎng)景價(jià)值。

如同為商務(wù)車型，嵐圖夢(mèng)想家瞄準(zhǔn)“后排商務(wù)體驗(yàn)”，定制語音控制智駕功能；廣汽傳祺向往M8則聚焦“機(jī)場(chǎng)出行”痛點(diǎn)，聯(lián)合華為開發(fā)專屬VPD無人代客泊車功能。盡管兩款車型均搭載華為技術(shù)，卻因?qū)τ脩粜枨蟮牟煌鈽?gòu)，形成了差異化的產(chǎn)品標(biāo)簽。這意味著，車企需跳出“技術(shù)跟隨”思維，以“用戶需求定義者”的身份主導(dǎo)功能共創(chuàng)，讓技術(shù)貼合自身用戶的真實(shí)痛點(diǎn)。

其二，品牌基因的不可復(fù)制性。車企多年沉淀的品牌特質(zhì)，是區(qū)別于同類合作車型的“護(hù)城河”。

北汽將華為技術(shù)融入“豪華質(zhì)感”，通過座艙交互優(yōu)化、管家式服務(wù)，強(qiáng)化“智能豪華”認(rèn)知；東風(fēng)猛士讓華為智駕服務(wù)于“越野基因”，開發(fā)專屬越野算法，使智能功能與“硬派越野”的品牌定位深度契合，甚至通過華為技術(shù)放大自身在越野場(chǎng)景的優(yōu)勢(shì)；紅旗則依托自身歷史底蘊(yùn)，借華為技術(shù)打造高端新能源車型，延續(xù)“國(guó)潮豪華”定位。

這些案例證明，品牌基因才是技術(shù)的“靈魂”，脫離自身積淀的技術(shù)堆砌，即便參數(shù)再亮眼，也難以形成用戶記憶點(diǎn)。車企需清醒認(rèn)知“我是誰”，讓技術(shù)為品牌特質(zhì)服務(wù)，而非讓品牌遷就技術(shù)標(biāo)簽。

其三，內(nèi)生能力的同步成長(zhǎng)。與華為協(xié)作的終極目標(biāo)，不是“依賴技術(shù)”，而是“借技術(shù)提升自身能力”。

長(zhǎng)安在阿維塔接入HI+模式的同時(shí)，推動(dòng)深藍(lán)、啟源等品牌分別落地華為智駕與超充技術(shù)，形成多品牌技術(shù)協(xié)同矩陣，加速全民智駕普及；東風(fēng)則通過猛士與華為的越野智駕共創(chuàng)，培養(yǎng)了自身的場(chǎng)景化算法優(yōu)化能力，目前已能獨(dú)立完成部分越野路況的數(shù)據(jù)標(biāo)注與模型迭代；廣汽自主在引入華為IPMS體系后，也搭建起自主的用戶數(shù)據(jù)分析團(tuán)隊(duì)，可獨(dú)立開展需求洞察與功能規(guī)劃。

這種“借力補(bǔ)短板、同步練內(nèi)功”的邏輯，讓車企在協(xié)同中實(shí)現(xiàn)內(nèi)生能力的成長(zhǎng)。

未來，隨著華為合作陣營(yíng)擴(kuò)大，真正的競(jìng)爭(zhēng)壁壘將是車企“消化吸收外部技術(shù)、轉(zhuǎn)化為自身能力”的水平，而非單純的“技術(shù)堆砌度”。簡(jiǎn)言之，“人均華為”時(shí)代，技術(shù)可共享，但用戶洞察、品牌基因、內(nèi)生能力無法復(fù)制。

車企唯有以自身核心優(yōu)勢(shì)為錨，將華為技術(shù)轉(zhuǎn)化為專屬價(jià)值，才能在智能化競(jìng)爭(zhēng)中真正站穩(wěn)腳跟?！景鏅?quán)聲明】本文系汽車人傳媒原創(chuàng)稿件，未經(jīng)授權(quán)不得轉(zhuǎn)載。