11月10日，北京現(xiàn)代的一紙人事任命書引起業(yè)界關(guān)注：原一汽奧迪銷售公司執(zhí)行副總經(jīng)理李鳳剛出任北京現(xiàn)代總經(jīng)理，全面統(tǒng)籌生產(chǎn)、銷售、企劃等核心業(yè)務(wù)板塊。

就在兩個(gè)多月前，時(shí)任一汽奧迪執(zhí)行副總經(jīng)理的李鳳剛在任期未滿兩年的情況下突然接到調(diào)令——與一汽富華生態(tài)總經(jīng)理郭永鋒換崗，而僅僅過去70天，李鳳剛就離開一汽出現(xiàn)在北京現(xiàn)代，難免讓人懷疑其是否因?yàn)榇饲暗恼{(diào)令而負(fù)氣出走。

不管李鳳剛是否負(fù)氣出走，可以肯定的是，一汽奧迪如今正焦頭爛額中。今年以來，一汽奧迪已三次調(diào)整人事架構(gòu)，高管頻繁調(diào)動(dòng)的背后是其品牌價(jià)值的稀釋和巨大的銷售壓力。毫無疑問，曾經(jīng)連續(xù)30年領(lǐng)跑中國豪車市場的一汽奧迪正在內(nèi)憂外患的雙重打擊下漸漸掉隊(duì)，在人事動(dòng)蕩、經(jīng)銷商流失和銷量下滑的泥淖中難以自拔。

一年三次人事地震

李鳳剛的出走之所以引起業(yè)界廣泛關(guān)注，除了他是一位具備多種能力的復(fù)合型人才，在戰(zhàn)略、銷售、渠道、品牌等重要領(lǐng)域均有深厚經(jīng)驗(yàn)之外，還因?yàn)樗穆臍v非常干凈——自2003年清華大學(xué)畢業(yè)后就一直服務(wù)于一汽-大眾，此次入職北京現(xiàn)代是李鳳剛從業(yè)以來首次跳槽，而李鳳剛跳槽之前正好從一汽奧迪被調(diào)往一汽富華生態(tài)，此間細(xì)節(jié)耐人尋味。

2023年10月接管一汽奧迪之時(shí)，李鳳剛面臨著巨大的挑戰(zhàn)：造車新勢(shì)力強(qiáng)勢(shì)崛起，傳統(tǒng)豪華三強(qiáng)的霸主之位動(dòng)搖，奧迪更是面臨轉(zhuǎn)型緩慢、品牌溢價(jià)和銷量雙雙下滑的困境。

李鳳剛堅(jiān)定推進(jìn)“油電共進(jìn)”戰(zhàn)略，讓一汽奧迪燃油車重奪細(xì)分市場占有率榜首，電動(dòng)車滲透率也持續(xù)攀升，其創(chuàng)新性導(dǎo)入“融合直售”模式，既解決了傳統(tǒng)4S店價(jià)格體系混亂、消費(fèi)者對(duì)品牌信任度降低的痛點(diǎn)，又讓直營模式高成本重資產(chǎn)的困境得到一定緩解。

與此同時(shí)，李鳳剛以“i人營銷官”的身份在社交媒體上推廣品牌理念和技術(shù)，一年之內(nèi)發(fā)布了80多條視頻，“車規(guī)級(jí)芯片vs消費(fèi)級(jí)芯片”技術(shù)解讀視頻還創(chuàng)下千萬級(jí)播放量?？梢哉f，李鳳剛具備多種稀缺能力，是一位不可多得的技術(shù)流復(fù)合型管理人才。

可惜的是，在李鳳剛的領(lǐng)導(dǎo)下，一汽奧迪的銷量未見起色。2024年，一汽奧迪累計(jì)銷售61.1萬輛，同比下滑12.5%。2025年上半年，一汽奧迪一跌再跌，銷量進(jìn)一步下降10.2%至28.78萬輛，在BBA中墊底。

更嚴(yán)重的問題是品牌溢價(jià)能力的喪失。一直過度依賴“以價(jià)換量”銷售策略的奧迪遭到反噬，新車價(jià)格體系的崩塌不僅導(dǎo)致二手車保值率下降，還反過來影響消費(fèi)者購買新車的決策，繼而形成惡性循環(huán)，奧迪的品牌形象也從“豪華”跌落為“高端大眾”，無法再跟昔日對(duì)手寶馬、奔馳相提并論。

汽車行業(yè)的“淡季整人”現(xiàn)象在一汽奧迪身上得到了淋漓體現(xiàn)。李鳳剛與郭永鋒的調(diào)令從決策到官宣僅僅用了數(shù)日，李鳳剛甚至還未完成常規(guī)任期交接，這也是一汽奧迪一年之內(nèi)第三波重大人事變動(dòng)，頻繁人事地震無不透射出一汽奧迪的焦慮。

轉(zhuǎn)型緩慢乏力最致命

在汽車產(chǎn)業(yè)深度變革時(shí)期，當(dāng)其他傳統(tǒng)車企忙著深耕電動(dòng)化、數(shù)字化、智能化領(lǐng)域緊跟時(shí)代腳步時(shí)，一汽奧迪卻試圖通過人事調(diào)整尋找補(bǔ)救之法，這未免有些緣木求魚的意味。奧迪當(dāng)下面臨的最核心、最致命的問題其實(shí)是轉(zhuǎn)型緩慢，此問題的第一責(zé)任人當(dāng)屬技術(shù)提供方德國奧迪，而并非通過人事罷免調(diào)整可以解決。

一汽奧迪電動(dòng)化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略不僅來得晚，執(zhí)行也不力。在中國新能源汽車成長期階段，一汽奧迪的電動(dòng)化轉(zhuǎn)型顯得不情不愿，其早期新能源汽車都是“油改電”產(chǎn)品，比如基于MLB Evo平臺(tái)生產(chǎn)的奧迪e-tron（參數(shù)丨圖片），不僅在續(xù)航能力、智能化和空間利用率等方面無法與真正的純電產(chǎn)品競爭，還因?yàn)槎▋r(jià)過高而損害了自身電動(dòng)車產(chǎn)品的形象。

一汽奧迪既想向新能源要市場，又想兼顧燃油車?yán)麧櫍?dāng)其他一些傳統(tǒng)品牌果斷All in電動(dòng)車時(shí)，奧迪電動(dòng)化的魄力明顯不足，在制定電動(dòng)化戰(zhàn)略時(shí)一直搖擺不定，直到國外的特斯拉和國內(nèi)的蔚來、理想等造車新勢(shì)力跑馬圈地多年之后，一汽奧迪才終于造出了第一臺(tái)真正意義上的純電動(dòng)汽車——基于純電平臺(tái)MEB打造的車型Q4 e-tron。

在先發(fā)優(yōu)勢(shì)已錯(cuò)失的情況下，奧迪還無法打造類似于其在燃油車領(lǐng)域的“科技感”那樣的技術(shù)標(biāo)簽，其純電動(dòng)產(chǎn)品的性能、續(xù)航和智能化技術(shù)更是無法與一些新勢(shì)力頭部企業(yè)相抗衡，由此分析，一汽奧迪在汽車電動(dòng)化智能化時(shí)代掉隊(duì)可以說是必然的結(jié)果。

全面重構(gòu)才是唯一出路

除了最核心的轉(zhuǎn)型問題，奧迪另一個(gè)備受詬病的問題是產(chǎn)品更新迭代跟不上中國市場的節(jié)奏。

奧迪的產(chǎn)品更新速度之慢可謂赫赫有名，其最暢銷的A4L、A6L、Q3、Q5L等幾款車型，更新?lián)Q代速度都是BBA同級(jí)競品中最慢的。曾經(jīng)的銷量支柱奧迪A6L、Q5L面對(duì)全新?lián)Q代的寶馬5系、奔馳GLC以及理想L系列等車型時(shí)，產(chǎn)品力已全無優(yōu)勢(shì)，智能座艙、空間設(shè)計(jì)、舒適配置也明顯落后，MMI系統(tǒng)雖然穩(wěn)定，但與新勢(shì)力以“周”為單位的迭代速度相比，顯得笨重、封閉且反應(yīng)遲緩，完全無法滿足中國智能汽車消費(fèi)者的需求。

作為最早進(jìn)入中國的豪華品牌，一汽奧迪建立了包括供應(yīng)鏈、研發(fā)、制造和營銷網(wǎng)絡(luò)在內(nèi)的龐大體系，這個(gè)體系在面對(duì)產(chǎn)業(yè)顛覆性變革時(shí)，其固有的思維模式、工作流程和利益格局反而掣肘了自身的轉(zhuǎn)型之路，形成“船大掉頭難”的困局。

為了維持銷量數(shù)據(jù)，一汽奧迪長期進(jìn)行大幅度的終端優(yōu)惠，4S店降價(jià)促銷模式曾成功刺激銷量，但久而久之，這種依賴反而成了飲鴆止渴的毒藥，極大損害了自身品牌形象和溢價(jià)能力，這也是擺在一汽奧迪面前的一道難題。

此外，一汽奧迪與上期奧迪之間的兄弟相殘問題也越來越明顯。兩個(gè)奧迪技術(shù)同源，產(chǎn)品同質(zhì)，由于產(chǎn)品定位重疊而產(chǎn)生內(nèi)斗，比如一汽奧迪A6L與上汽奧迪A7L的賣點(diǎn)相似，一汽奧迪Q5L和上汽奧迪Q6的戰(zhàn)場也更多是在同一個(gè)級(jí)別，在電動(dòng)化領(lǐng)域，兩家奧迪的Q4 e-tron更是正面較勁，這種內(nèi)部博弈會(huì)導(dǎo)致營銷資源分散，甚至相互掣肘。

一汽奧迪要想擺脫當(dāng)前的困境，對(duì)人事架構(gòu)進(jìn)行“大手術(shù)”根本無濟(jì)于事，而需要進(jìn)行一場從思想、產(chǎn)品到組織和商業(yè)模式的“全面重構(gòu)”，更需要重新定義新時(shí)代下“豪華”的內(nèi)涵，成為被中國新一代精英消費(fèi)群體認(rèn)可和向往的科技豪華品牌，這才是一汽奧迪重回巔峰的唯一通道。