星巴克中國之后，COSTA咖啡也與中國買家聯(lián)系在一起。據(jù)外媒報道，瑞幸咖啡的大股東大鉦資本被指有意競購Costa咖啡，相關討論尚處于早期階段。

不過記者向大鉦資本方面求證，后者未對市場傳言作出回應。

在此之前，星巴克剛剛宣布與博裕投資成立合資企業(yè)，共同運營星巴克在中國市場的零售業(yè)務，博裕投資將持有合資企業(yè)至多60%股權。而在本周，CPE源峰也宣布與漢堡王的股東成立合資企業(yè)，交易完成后持有漢堡王中國約83%股權。

從達美樂，麥當勞，星巴克到漢堡王，多家國際巨頭都在通過引入中資股東、出讓控股權等方式，重塑在華發(fā)展路徑。這一趨勢的背后，是外資品牌在存量競爭時代對“風險外包”與增長效率的權衡。

“賣身”后狂飆下沉市場

最早將中國業(yè)務“賣身”中資的是百勝集團。2016年，肯德基、必勝客等品牌的母公司百勝，將其中國業(yè)務出售給春華資本集團及螞蟻金融服務集團。

在此之后的幾年，百勝中國穩(wěn)步發(fā)展，并向下沉市場擴張。2025年前3季度，肯德基凈增992家店，共1.26萬家。其中，三線及以下城市門店占比近4成。百勝中國旗下的肯悅咖啡也在開拓下沉市場，截至2025年三季度，其門店總數(shù)已經(jīng)突破了1800家。

2017年，達勢股份與達美樂全球簽署新的總特許經(jīng)營協(xié)議，拿下了達美樂在中國大陸、中國香港和中國澳門的獨家特許經(jīng)營權。2023年3月，達美樂中國（達勢股份）在港交所上市。同年8月，中信資本與麥當勞達成戰(zhàn)略合作，收購麥當勞中國80%股權。

八年后的今天，麥當勞已開進中國超過280個地級市，門店數(shù)量突破7100家，是8年前的三倍。而麥當勞從1990年進入中國至2017年的27年間，門店數(shù)量僅為2000多家。

7100家門店數(shù)字背后，是每天2-3家新店的開業(yè)速度，和每年超過13億人次的顧客量。單看2025年，全球一半新開的麥當勞餐廳都在中國。

在今年的一次采訪中，麥當勞中國首席執(zhí)行官張家茵表示：“我們還是以每年1000家店的速度邁向2028年的萬店目標?！?/p>

中信資本入主后，麥當勞也開啟了對下沉市場的進攻，現(xiàn)在約50%的麥當勞餐廳分布在三至五線城市，改變了早期聚焦一二線城市的布局。

加快開店的同時，內(nèi)部組織架構也在發(fā)生變化。張佳茵在金拱門八周年的采訪中曾透露，本土化過程中，組織架構上最大的變動就是本土化的董事會?！耙郧拔覀児芾韴F隊會向遠在芝加哥的總部匯報，但是現(xiàn)在我們整個管理團隊是向本土化的董事會匯報，董事會里面基本上有一半的董事都是中國人且長期居住在國內(nèi)，所以大家可以很快作出有效的溝通，達成最佳的決策。”

此外，張佳茵還提及供應鏈的本土化，“通過做本土化的采購，去盤活整個中國供應鏈生態(tài)的活力，與本土供應商建立長期合作；我們作出的其他改變還有IT的自研創(chuàng)新，以我們的規(guī)模可以不需要靠外包，自研意味著可以做得更快，能更加為顧客定制?！?/p>

中資接盤“洋品牌”背后

談及近年來密集被中資接盤的“洋品牌”，眺遠咨詢董事長兼CEO高承遠認為它們來華的姿勢高度相似：2000-2010年靠一線地標+高端定價完成心智卡位，2012年后同店增長連續(xù)下滑，菜單老化、外賣沖擊、地產(chǎn)紅利消失?！斑@不是水土不服，而是高端紅利見頂。此時引入中資，本質(zhì)是外資方用‘未來增長期權’換‘當期現(xiàn)金流’，把半衰期資產(chǎn)賣給更敢賭下沉市場的玩家，談不上誰救誰，更像互割風險敞口?！?/p>

在高承遠看來，外企選擇與中國資本合資，不是“更本土化”那么簡單，而是“把風險外包，把增速留下”。不少外資餐飲集團在華進入存量競爭階段，租金、人力、流量成本全線上升，直營資產(chǎn)負債表太重。拉中資入局，等于一次性把物業(yè)談判、政府關系、供應鏈融資、員工編制這些重資產(chǎn)環(huán)節(jié)轉給更懂“本地規(guī)則”的合伙人，自己保留品牌、菜單、數(shù)字化系統(tǒng)這些輕資產(chǎn)收租點，是 “去風險化”而非“去西方化”。

高承遠認為，出手接盤的中資分兩類，卻共享同一套“杠桿+政策”套利模型。第一類是地產(chǎn)系，譬如中信、融創(chuàng)、高瓴+萬科基金，手握購物商圈入口資源，缺的是能拉客流的旗艦品牌；第二類是私募系，譬如厚樸、安宏、景林，募了美元基金要退，需要成熟現(xiàn)金流的“西式故事”給下一棒。二者共同點是：人民幣負債低、政府招商談判能力強、能把餐飲牌照打包進城市綜合體拿低息貸款。品牌換成他們，等于給商場引流、給基金增信。

上海啡越投資管理有限公司董事長王振東則告訴記者，當前的現(xiàn)象，本質(zhì)上是外資消費品牌在中國市場影響力下降的體現(xiàn)。它們希望憑借過去積累的品牌勢能和市場基礎，實現(xiàn)一次體面的“價值變現(xiàn)”。如今在商業(yè)模式創(chuàng)新、數(shù)字化運營和營銷等方面，本土品牌已經(jīng)實現(xiàn)全面超越，占據(jù)了主導地位。中國市場已經(jīng)進入了“本土品牌的時代”，許多國際品牌正在從過去的“強勢品牌”轉變?yōu)椤叭鮿萜放啤薄?/p>

以星巴克為例，其面對著中國本土市場強勁的對手。2023年第二季度，瑞幸單季營收首次超越星巴克，成為中國最大的咖啡公司。2025年，瑞幸仍處于行業(yè)第一的位置。其他本土咖啡品牌的快速崛起也給星巴克帶來不小壓力。創(chuàng)立于2022年的庫迪咖啡，如今也已開出超14000家門店。

面對市場競爭，星巴克中國的業(yè)績表現(xiàn)曾一度承壓。為應對競爭，星巴克不得不“放低身段”開啟常態(tài)化優(yōu)惠。譬如對“非咖產(chǎn)品”進行了降價，也提升了午間和晚間場景消費。通過與平臺合作，原價35元至40元一杯的星巴克在各大平臺上僅需25元甚至更低價格就能買到，甚至有時候不到30元就能買到兩杯。

漢堡王近幾年在中國市場的發(fā)展也不順利，門店數(shù)量持續(xù)縮減。不僅要面對肯德基、麥當勞等老牌巨頭的強勢壓制，還要應對華萊士、塔斯汀等本土品牌的崛起。

寄望本土能否扭轉困局

一位長期在全球500強工作的高管人士也告訴記者，國際巨頭出售業(yè)務或部分股權一般是綜合的考慮，比如對中國市場的洞察、適應法律法規(guī)等。很多跨國公司是較為復雜的中央集權模式，這也導致區(qū)域市場擁有的自主權較為有限，決策周期長、反應慢，如果出售區(qū)域業(yè)務后，可以縮短決策流程，應對快速變化的市場環(huán)境。

上述人士舉例，有些跨國公司在全球使用一個管理標準，比如采購、費用使用等等，在區(qū)域市場本土化過程中也會存在水土不服等問題，如果交給區(qū)域合作伙伴或資本，操作可以更加靈活。

不過，能否扭轉局面也并非易事。

與星巴克的低迷相比，瑞幸咖啡一直高歌猛進，2025年第二季度財報顯示，瑞幸咖啡總凈收入為123.6億元人民幣，同比增長47.1%，二季度GAAP營業(yè)利潤同比增長61.8%，達17億元人民幣，二季度凈新開門店數(shù)為2109家，全球總門店數(shù)達26206家。

而且在產(chǎn)品創(chuàng)新上，瑞幸和庫迪們的反應速度更快，價格優(yōu)勢也讓不少消費者倒向了快咖啡品牌。

香頌資本執(zhí)行董事沈萌告訴記者，星巴克出售中國業(yè)務，一方面是因為本土品牌的低價策略對外國品牌的經(jīng)營挑戰(zhàn)加劇；另一方面是因為工作節(jié)奏加快和外賣的便捷性，削弱了第三空間的價值，而這種削弱又增加了經(jīng)營收益率的壓力。出售后，其屬于非總部經(jīng)營，可能就不會受太多條條框框的約束，所以可能會讓中國區(qū)的業(yè)務與全球其他市場采取差異很大的策略。因此，不排除后期資本方會有較大規(guī)模的經(jīng)營策略調(diào)整的可能性。

上海啡越投資管理有限公司董事長王振東表示，目前國內(nèi)咖啡產(chǎn)品呈現(xiàn)趨同的狀態(tài)，快咖啡打破了消費者對咖啡本身的價值認同，也讓過去星巴克第三空間的戰(zhàn)略逐步失去吸引力。因此面對國內(nèi)品牌的激烈競爭，星巴克面臨的不是小修小補，而是需要創(chuàng)造更好的消費體驗，就像蘋果和安卓的競爭一樣。星巴克需要找到一個“咖啡+”的新商業(yè)模式，需要找到新的護城河，改變消費者認知，而不是單純的咖啡產(chǎn)品層面的競爭。否則在目前快咖啡價格激烈競爭的情況下，要通過傳統(tǒng)第三空間戰(zhàn)略實現(xiàn)2萬家開店的難度很大。