8月中旬的一天，奧迪中國總裁羅英瀚在年中溝通會上，偶然講起自己年輕時的一次心動和遺憾。

心動的是，在他的家鄉(xiāng)奧地利，曾見證奧迪首次參加拉力賽中quattro技術(shù)的驚艷表現(xiàn)，由此燃起加入奧迪的渴望；遺憾的是，后來他曾有機會買入一輛奧迪quattro的經(jīng)典車，卻沒能下定決心。

之所以要講自己的心動與遺憾，不僅是因為一款經(jīng)典讓他錯失過一筆財富，更是作為奧迪中國的現(xiàn)任總裁，羅英瀚需要不斷去思考，如何讓那些經(jīng)典融入到今天奧迪的電動化產(chǎn)品中。因為無論時間還是經(jīng)驗，都充分證明了，但凡穿越周期的產(chǎn)品一定具備不可替代的傳承和積累。

從去年4月就任奧迪中國總裁開始，羅英瀚就在幫助奧迪圍繞中國市場實現(xiàn)三個「關(guān)鍵性」改變：一個是在24個月的時間里完成對奧迪在華產(chǎn)品的全面換代，扭轉(zhuǎn)國內(nèi)市場對奧迪品牌的刻板印象；一個是繼續(xù)推動雙伙伴戰(zhàn)略的實質(zhì)性落地，改善奧迪品牌在中國市場的經(jīng)營能力；另一個，則是要讓德系精工+中國智慧的特點，在整個中國市場成型并形成系統(tǒng)的認知。

也許17個月前，當羅英瀚以奧迪中國總裁的身份踏上這片新能源汽車發(fā)展的熱土，誰都不會預(yù)料到，留給羅英瀚的是奧迪品牌在華發(fā)展軌跡上最具轉(zhuǎn)折性的一段時期。

但17個月后，伴隨著奧迪以完整的智電產(chǎn)品共識掀起反攻變革后，人們卻從羅英瀚的身上，看到一個百年品牌更清晰的豪華輪廓，看到距離真正意義上奧迪在中國的「好日子」，開始越來越近了！

文｜Wind

編輯｜李佳琪

圖片來源｜網(wǎng)絡(luò)

1

羅英瀚，如何幫奧迪把「想到」熬成「做到」？

對任何一位職業(yè)經(jīng)理人來說，用17個月的時間，沉浸式感受中國市場在這段時期前所未有、波瀾壯闊的變化，都是從未有過的事情；而于羅英瀚自己，同樣是一段未曾料想的職業(yè)生涯。

在這個過程中，他讓奧迪的中國基因，真正在這片土地上完成了「本土化」的重塑。這也解釋了，為什么說解讀奧迪過去2年的變化，要從這位職業(yè)經(jīng)理人開始！

2年前，盡管奧迪既有體系與中國市場的匹配仍然顯露錯位，但相較于奔馳的「利潤優(yōu)先、油電平行」，或是寶馬基于「峰值滯后」預(yù)判的動態(tài)調(diào)整，奧迪彼時已經(jīng)率先圍繞中國市場，展開了強大的轉(zhuǎn)型和產(chǎn)品攻勢。

但如何將戰(zhàn)略真正落地，是讓所有人都難以回答的問題。特別是作為國內(nèi)唯一一個擁有「雙伙伴戰(zhàn)略」的豪華品牌，奧迪究竟能不能真正拉近圍繞智電產(chǎn)品與國內(nèi)用戶在認知與文化上的距離感？甚至連總部都對一些既定目標的實操性與確定性產(chǎn)生了懷疑。

直到羅英瀚接任奧迪中國總裁，奧迪在華的方向才重新被聚焦和期待。作為具備豐富的全球管理經(jīng)驗的職業(yè)經(jīng)理人，他既延續(xù)了德國職業(yè)經(jīng)理人的嚴謹，也展現(xiàn)出多元市場所培育的靈活和遠見。人們期待，他能用一套自己的語言體系，來推動奧迪在中國的本土化轉(zhuǎn)型，尤其針對中國新能源汽車市場做出精準的調(diào)整。

于是在過去的17個月里，羅英瀚完成了對奧迪來說十分重要的3件大事。

第一件，是他代表奧迪，努力傾聽中國市場與用戶的聲音，將中國市場圍繞產(chǎn)品的實際需求與奧迪產(chǎn)品的基因有效結(jié)合。在他的推動下，奧迪的產(chǎn)品戰(zhàn)略更貼合市場的真實需求。尤其今年以來，全新奧迪A5L、Q6L e-tron、AUDI E5 Sportback，在不到三周的時間里密集發(fā)布，這種近乎「飽和式」的產(chǎn)品投放，讓中國用戶感受到奧迪圍繞智電轉(zhuǎn)型的產(chǎn)品終于迎頭趕上。

第二件，是羅英翰與他帶領(lǐng)的奧迪中國團隊，真正意義上扮演好了奧迪總部與中國業(yè)務(wù)之間的信任紐帶與溝通橋梁。過去的17個月里，羅英翰頻繁穿梭于德國英戈爾施塔特、一汽與上汽奧迪之間，一方面將總部的戰(zhàn)略意圖轉(zhuǎn)化為本土行動，一方面將中國市場的復(fù)雜性、節(jié)奏與需求反向同步至全球決策層。

了解奧迪的人清楚，這種強大的產(chǎn)品攻勢背后并非盲目追趕節(jié)奏，而是基于一種動態(tài)的驗證機制。奧迪需要通過真實市場反饋，圍繞技術(shù)、車型與功能與中國用戶需求之間做精準、快速適配。

這段時間里，奧迪總部設(shè)計工作也開始更頻繁吸收來自中國團隊的意見。比如，多款戰(zhàn)略產(chǎn)品，在設(shè)計初期階段，中國設(shè)計團隊會提供很多想法和對中國市場的洞察；然后在總部，設(shè)計團隊會通過一些高科技手段如VR技術(shù)，進一步完善設(shè)計方案；最通過設(shè)計團隊與工程師、研發(fā)團隊的合作，最終呈現(xiàn)出奧迪的產(chǎn)品。

第三件，是羅英翰幫助奧迪在中國構(gòu)建出一套在新能源時代依然可持續(xù)品牌和價值體系。不同于合資1.0時代單純賣車的業(yè)務(wù)特征，羅英瀚相信，奧迪在中國的改變，是基于一套融合全球標準與中國特征的產(chǎn)業(yè)體系基礎(chǔ)下實現(xiàn)的。無論是先進制造、低碳生產(chǎn)的踐行，還是對于供應(yīng)鏈韌性的持續(xù)強化，即便在多數(shù)品牌推行「降本增效」的背景下，奧迪仍堅持好自己的價值觀和準則。

帶來的結(jié)果是，伴隨奧迪在華強大產(chǎn)品攻勢的展開，無論是奧迪的經(jīng)銷商、供應(yīng)商還是合作伙伴，都在基于奧迪的品牌體系下保持高度地協(xié)同且心態(tài)堅定。人們發(fā)現(xiàn)，奧迪與國內(nèi)新勢力的比拼，不再是圍繞某一個具象產(chǎn)品，而是更具價值的理念與體系。奧迪在中國市場的發(fā)展不再試圖一蹴而就，而是愈加步履沉穩(wěn)、充滿韌性。這些課題攻克的背后，都離不開羅英瀚在過去17個月所貢獻的光和熱。

2

智能，決定奧迪的「生與死」！

過去，奧迪在中國市場的主要競爭對手是奔馳與寶馬；但如今，隨著奧迪與蔚來、鴻蒙、理想甚至是存在未知的本土品牌形成更直接的競爭關(guān)系，如何識別出奧迪在這場比拼中的核心競爭力？羅英瀚認為，競爭必須要從智能化開始發(fā)起。

MDPI研究指出，中國有54%的購車者將車輛智能化程度視為首要考量，尤其在高端車型中，更是幾乎標配智能輔助駕駛功能。麥肯錫在2024年度報告也發(fā)布類似的看法，對于電動車和豪華車用戶而言，ADAS配置已經(jīng)從「加分項」變「決策門檻」，智能化不僅已經(jīng)影響到用戶的購車選擇，甚至直接推動用戶進行品牌更換。

于是在基于強大的產(chǎn)品攻勢下，人們也清晰地看到，智能化不再是奧迪的「附加選項」，而是決定品牌生存的核心能力。在奧迪A5L、Q6L等新一代車型陸續(xù)上市，最令人驚訝的不僅是設(shè)計或動力，更是其智能座艙、自動駕駛與互聯(lián)生態(tài)的躍升。

據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，目前奧迪在華銷售的智能車型占比已超過60%，智能功能在整車功能需求中的權(quán)重攀升至首位。以全新奧迪A5L Sportback為例，在很多人看來，燃油車與智能化之間往往存在核心阻礙，如動力系統(tǒng)協(xié)同、傳感器供電穩(wěn)定性等；但作為首款搭載華為乾崑智駕的燃油車，奧迪A5L Sportback通過硬件和軟件的雙重進化，可以說從本質(zhì)上沖破了這一困境。

通過華為乾崑智駕技術(shù)，包括L2+級ADAS和智能座艙解決方案的上車和定制化開發(fā)，為PPC平臺注入了先進軟科技，不僅可以通過車輛運動管理模塊統(tǒng)一管理驅(qū)動、制動、轉(zhuǎn)向和動力總成，還可以在確保動力響應(yīng)與智駕需求精準匹配的同時，保留奧迪的操控特性。

有行業(yè)人士評價，如今的奧迪車型，不僅在整車集成與可靠性上展現(xiàn)出傳統(tǒng)豪華車的優(yōu)勢，更在智能水平上逼近頭部新勢力，甚至反向「撬動」需求。

更重要的是，奧迪并沒有選擇封閉自研的道路，而是依托大眾集團E3電子架構(gòu)，保持開放性與兼容性，在保證品質(zhì)的前提下快速接入中國本土技術(shù)解決方案。并且，這種接入不是簡單的「1+1」，而是在與中國本土供應(yīng)商深度協(xié)同合作的結(jié)果，在這個過程中，中國本土的供應(yīng)商不是配角，而是「共創(chuàng)」的伙伴。

以智能駕駛系統(tǒng)的核心供應(yīng)商Momenta為例，基于激光雷達的的奧迪全景輔助駕駛系統(tǒng)，不僅要滿足奧迪全球的安全標準，還要適配中國復(fù)雜的路況數(shù)據(jù)。比如針對行人橫穿馬路、電動車突然變道等高頻場景，雙方聯(lián)合開發(fā)了專屬算法模型，共同定義豪華智能輔助駕駛標準。

從有沒有到好不好，可以看到，奧迪正在智能化這條曾經(jīng)略顯被動的賽道上加速超車，其關(guān)鍵并不在于單項技術(shù)的突破，而是通過開放合作、快速迭代、本土適配，構(gòu)建出一套系統(tǒng)性的生態(tài)能力。

3

「雙平臺」對奧迪的價值為什么要釋放在2026年？

與許多選擇以一種「輕資產(chǎn)、快迭代」的邏輯搶占新能源汽車市場的做法不同，在奧迪看來，無論是過去的燃油車時代，還是如今智能電動汽車時代，可持續(xù)的生產(chǎn)能力至關(guān)重要。汽車產(chǎn)業(yè)的競爭從來不是單一產(chǎn)品的比拼，而是長鏈條生態(tài)的較量，而生態(tài)的成熟，需要時間沉淀。

目前，基于南北兩個戰(zhàn)場，奧迪分別圍繞PPE和ADP兩個智能電動汽車平臺去做布局。前者，是與保時捷聯(lián)合開發(fā)的高端架構(gòu)，目前，奧迪一汽長春PPE工廠已經(jīng)投入生產(chǎn)，也是奧迪在華首個豪華電動車生產(chǎn)基地；后者，則是奧迪與上汽聯(lián)合開發(fā)的智能數(shù)字平臺，深度融合本土智能化解決方案，并在上海落成制造基地，年產(chǎn)量預(yù)估36萬臺。

這種從正向平臺的開發(fā)到生產(chǎn)體系的配套，本質(zhì)上符合了奧迪豪華品牌「以終為始」的線性發(fā)展邏輯，讓整個產(chǎn)業(yè)迭代的過程圍繞著這個目標前進，帶來的好處也顯而易見：1、確保頂級品質(zhì)與高度一致性；2、保障供應(yīng)鏈韌性與生產(chǎn)穩(wěn)定性；3、賦能技術(shù)迭代與產(chǎn)品的持續(xù)進化。

但另一方面，也決定了，奧迪圍繞智能電動汽車的轉(zhuǎn)型無法像新勢力代工生產(chǎn)那樣快速落地。從生產(chǎn)車間的搭建、定制化生產(chǎn)線這些獨立產(chǎn)業(yè)制造體系的調(diào)試，到與寧德時代、華為等本土供應(yīng)商的協(xié)同流程跑通，每一步都需要時間驗證。

參考行業(yè)規(guī)律，豪華品牌全新工廠從規(guī)劃、建設(shè)到完成產(chǎn)能爬坡，平均周期需8-10個月；而在與本土供應(yīng)商的協(xié)同，雙方在生產(chǎn)標準、質(zhì)量管控、交付等方面的磨合，也往往需要6-12個月的時間。

更不用提，作為一個豪華汽車品牌，圍繞技術(shù)、產(chǎn)品本身的打磨，也天然存在時間差。比如，針對組合駕駛服務(wù)技術(shù)，行業(yè)對于電磁兼容的要求普遍是EMC的Level 3就可以了，但奧迪的要求是EMC Level 5，工程師幾乎試編了整個行業(yè)主流的所有元器件，全部換了一遍，花費6個月的時間，才最終達到奧迪的理想標準。

簡單估算，圍繞著這一整條從正向平臺開發(fā)到生產(chǎn)體系配套，其背后智能電動汽車布局潛力和效能的真正「釋放期」，至少要到2026年。從這個意義上，2026年對奧迪而言并非簡單的時間節(jié)點，而是其在中國市場從戰(zhàn)略投入期全面步入「價值回報期」的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折。

隨著全新的產(chǎn)品矩陣、成熟的產(chǎn)能體系與深厚的產(chǎn)業(yè)生態(tài)在彼時形成合力，可以看到，奧迪真正展現(xiàn)出其作為傳統(tǒng)豪華品牌領(lǐng)軍者在智能電動時代的全新競爭力，正在進入倒計時！