盒馬終成阿里子彈。

文｜白棉

編｜陳梅希

9月17日，刺猬公社在測試中發(fā)現，此前由盒馬NB改名而來的超盒算NB，已開始陸續(xù)上線外賣服務。其中，杭州的部分超盒算NB門店，包括晴川大廈店、蕭山金馬城店等，已正式上線淘寶閃購。

離阿里巴巴西溪園區(qū)僅4公里的超盒算NB晴川大廈店因為生意太過火爆，當天下午在我們嘗試下單時，已顯示“運力不足”。

經過對多個渠道的測試，刺猬公社對超盒算NB的即時零售化進度有以下幾點觀察：

1）目前有五個渠道可以點到超盒算NB（原盒馬NB）的外賣，分別是盒馬APP、超盒算NB微信小程序、餓了么、淘寶閃購和高德地圖。

其中，高德地圖調用的是餓了么小程序，且需要合并綁定高德和餓了么賬號，流程中bug還比較多，應該還在打通調試階段。

盒馬APP則已發(fā)布公告，稱9月29日起，盒馬APP里的【盒馬NB入口】將“暫時關閉”。

其余三個渠道，若比較當前已上線外賣的超盒算NB門店數量，超盒算NB微信小程序>餓了么>淘寶閃購。

2）從改名到上線外賣服務，超盒算NB的迭代節(jié)奏非常快，以至于留下不少疑似bug的問題。例如淘寶閃購已上線的門店中，晴川大廈店的店名已改為“超盒算NB”，而蕭山金馬城店的店名仍叫“盒馬NB”。

又例如超盒算微信小程序中，發(fā)券彈窗的標題叫“超合算新客有禮”。（此處不確定是bug還是諧音梗。）

未來，三大渠道（把高德算上的話是四大）的門店數量必然會進一步拉齊，而現在是超盒算NB線上服務的開通沖刺期。

3）從淘寶閃購的接入情況看，已接入的超盒算NB店鋪落地頁，用的是和盒馬落地頁一樣的設計規(guī)范，與其他第三方品牌店鋪完全不同。超盒算NB未來很可能會和盒馬一樣擁有淘寶閃購頂部獨立入口，但二者應該不會同時出現，當一個位置同時可以點到盒馬和超盒算NB外賣時，頂部獨立入口可以保留其中一個。

種種現象都在預示，超盒算NB的全面線上化即將到來，而那也意味著，盒馬將成為阿里更重要的子彈。

從成立之初，盒馬就堅持線上線下一體化零售模式，提出“3公里30分鐘送達”的口號，但過去，虧損和輻射范圍的問題，一度困擾著盒馬。即時零售大戰(zhàn)成為新的突破口，也讓盒馬在阿里的坐標系里找到自己更合適的位置。

截至2025年3月，盒馬終于首次實現全年盈利；5月，淘寶閃購全量上線，入口位于淘寶App首頁頂部第三個Tab；6月，盒馬鮮生接入淘寶閃購后客源大幅提升，線上日訂單量突破200萬單，同比增長70%；8月底，盒馬NB更名為超盒算NB；9月，第一家接入淘寶閃購的超盒算NB門店出現。

一系列人和業(yè)務的變化體現著盒馬十年探索后的聚焦，同時也意味著阿里巴巴正在“即時零售”戰(zhàn)場上重新排兵布陣。

看牌、洗牌、重新組合，這牌才能打得更加精彩。

盒馬“十年”浮沉

盒馬成立之時的故事充滿理想氣息，不難看出創(chuàng)始人對盒馬業(yè)務的野心。

2015年上海一家咖啡館里，侯毅與當時的阿里CEO張勇會面聊天。當時侯毅剛從京東到家離開，在京東搭建物流體系給了侯毅啟發(fā)，他想在生鮮零售的場景里復制這種效率，做一家重資產的生鮮超市。

在加入京東前，侯毅在上海做可的便利店，有將近20年的經驗，算是實體零售行業(yè)的老人了。當時O2O的概念正火，侯毅便規(guī)劃了“新零售”模式——以線下門店為起點，用30分鐘送達的速度同時開拓線上訂單。

張勇與侯毅對“新零售”的看法一拍即合，周末從杭州到上海一起喝了無數次咖啡討論。在內部有類似生鮮項目的情況下，阿里為盒馬拿出了1.5億美元投資，約合10億人民幣。

2016年盒馬首店在上海金橋開業(yè)。它集“生鮮超市+餐飲+倉儲”于一體，用戶既可到店消費，也可以線上購物30分鐘內送貨上門，下單方式是獨立的一個APP。不需要精挑細選品類或是前往分門別類的超市，一站式購齊高端生鮮這樣的新模式迅速俘獲了一批珍視時間效率的中產消費者。

金橋盒馬鮮生店｜圖源公眾號@盒馬

開業(yè)第一年金橋店的營業(yè)額約2.5億元，坪效是傳統(tǒng)賣場的3.7倍，引得沃爾瑪、家樂福等國際巨頭排隊“朝圣”。

為了實現極致的線上體驗和配送速度，盒馬需要建設完善的倉儲懸掛鏈系統(tǒng)和配送團隊，單店運營成本就很高。同時為了吸引對應中產顧客，它又必須提供帝王蟹、波士頓龍蝦這類高客單價但對供應鏈要求極高的商品。成本居高不下，訂單量一旦不穩(wěn)，盈利便是奢求。

這種內在的張力，似乎預言著盒馬此后近十年的搖擺與掙扎?！绑w驗”與“效率”的雙重高成本模式與“盈利”這一最終目標之間，存在著天然的并存難度，也為后來的危機埋下了伏筆。

不過，在最初業(yè)績的信心和探索熱情下，盒馬一直沒有停止擴張和探索之路。

2017年18家新店，2018年侯毅提出“舍命狂奔”，又開了88家。擴張的七年間，盒馬陸續(xù)推出超過10種不同業(yè)態(tài)，社區(qū)團購浪潮起來時，盒馬嘗試了“盒馬小站”“盒馬鄰里”；在倉儲會員業(yè)態(tài)上，盒馬推出了對標山姆的X會員店；為承接臨期商品成本消耗，盒馬還搞起了奧萊店處理庫存。

上海盒馬奧萊店｜圖源公眾號@盒馬情報局

這背后必然少不了侯毅的野心，他想要一網打盡從高端到下沉的所有消費群體。這是非?；ヂ摼W思維的打法，快速試錯，用規(guī)模覆蓋市場，先搶占份額再談盈利。

然而，正如前文所述，實體零售里每一個新業(yè)態(tài)、每一家新門店，都意味著獨立的供應鏈和高昂的運營成本?！耙宦房癖肌钡臄U張，隨之而來的是不斷試錯。

2019年，盒馬首次遭遇關店，在當年的阿里組織部大會上，侯毅領了一個“爛草莓獎”，象征“業(yè)務表現最差”。2023年，盒馬因X會員店等業(yè)態(tài)拖累虧損超30億元。會員制倉儲超市數十年積累的全球供應鏈能力并非短期可以復制的，而消費環(huán)境的變化讓高客單價的會員店更顯得步履維艱。侯毅后來也承認，學習山姆模式對于中國超市來說“太難了”。

不過，盒馬也并非一無所獲。十年下來，它積累了行業(yè)領先的物流能力和供應鏈體系，這是任何輕模式玩家短時間內無法復制的。

轉折點出現在2023年至2024年。隨著X會員店等業(yè)態(tài)的失利和巨額虧損，盒馬不得不收縮戰(zhàn)線，把戰(zhàn)略重點放回有限的主要業(yè)態(tài)。

2024年，嚴筱磊接任CEO，推翻了“三橫三縱”事業(yè)部制，直接圍繞業(yè)務鏈條重組成線下門店、線上運營、采購和物流供應鏈四個核心部分。

截至2025年3月，盒馬首次實現了公司層面的全年盈利，GMV從上一年的590億元增長至750億元。

盈利的背后，是戰(zhàn)略上的“斷舍離”。

盒馬明確將業(yè)務聚焦于兩大核心業(yè)態(tài)：升級后的盒馬鮮生，以及社區(qū)折扣業(yè)態(tài)盒馬NB（后更名為“超盒算NB”）。前者繼續(xù)通過擴大“1小時達”服務范圍來深化“盒區(qū)房”心智，后者則以小包裝、低價格、高周轉的模式，精準切入社區(qū)高頻消費場景。

在此過程中，阿里開始將盒馬的角色與更大的零售版圖對接。

2025年4月，淘寶App首頁正式上線“閃購”頻道。6月，盒馬正式接入淘寶閃購，觸達了更多消費者，如今，超盒算NB也以開始陸續(xù)接入淘寶閃購。

盒馬鮮生閃購入口

從最初的故事看，盒馬是要做一個覆蓋型的生鮮電商，嘗試從會員到奧萊，把盡可能多的用戶群體納入自己的體系。而如今，它更像是阿里系的一個關鍵武器——通過線下倉店網絡和供應鏈能力補充即時零售的版圖。

相比于過去，盒馬的定位正在收窄。阿里需要的并不是一個獨立的盒馬，而是一個能與餓了么、淘寶、天貓、高德等業(yè)務協同的盒馬。

作為一家生鮮零售商超，十年跌跌撞撞，它可能沒能獨立跑通模式；但作為阿里即時零售戰(zhàn)略的拼圖，卻恰好嵌入了核心位置，不再是單獨面向C端消費者的零售品牌，更是支撐阿里即時零售體系的履約基礎。

9 月 8 日，盒馬招聘官網更新了一個名為“渠道運營（閃購）”的職位，職責要求寫明“協同各業(yè)務條線提效建店流程，完成批量開倉上線閃購業(yè)務”。

最后三公里，盒馬與淘寶并行

繼“餓了么”接入淘寶閃購后，阿里終于把盒馬這個重要棋子也下到了“即時零售”的棋盤上。

對阿里來說，這是一個不得不開展的“并行”時刻，即時零售已經成為巨頭必爭的三公里戰(zhàn)場。據商務部國際貿易經濟合作研究院測算，2030年我國即時零售規(guī)模將超過2萬億元。

長期以來，阿里在這一領域的布局相對松散。一個消費者若想在阿里系APP完成日常生活采購，往往需要在不同應用間來回切換：淘寶負責電商購物，餓了么解決一日三餐，盒馬自營生鮮食品性價比高，但這些都有單獨的app。若想便宜買菜，還得從淘寶二級入口找到“天貓超市”。豐富雖是優(yōu)勢，但資源彼此隔絕，形成不了合力。

這種割裂讓阿里前幾年在“3公里30分鐘”的零售市場競爭中長期較為被動，被另一有力的競爭對手美團壓過風頭，難以被消費者看到。

輕資產上，餓了么商家資源豐富，也有著完整的騎手系統(tǒng)，卻苦于規(guī)模不足，根據交銀國際研究報告，截至2024年美團外賣份額高達65%，餓了么僅占33%。

重資產上，盒馬自營商品齊全，商品供應鏈完善，卻因客單量有限、業(yè)態(tài)冗雜遲遲難以突破高成本困頓。

相比之下，美團的打法更為集中。

2017年，從瘋狂燒錢的外賣大戰(zhàn)中勝出后，美團就占領了幾乎七成的餐飲外賣市場份額，積累了龐大的用戶群體與騎手運力。

在盒馬鮮生推出后不久，美團也加入了生鮮零售的市場競爭。美團外，還有多個平臺入局生鮮新零售，2018年生鮮電商上演巨頭之戰(zhàn)，但最終集體遇冷，紛紛虧損。

在美團復盤會議上，高層們分析得出結論，盒馬鮮生上海金橋店的模型是一個偽MVP（最小可執(zhí)行產品），既然盒馬后來都遇到問題，說明跟著它學的自然更慘。

但是美團并沒有放棄生鮮零售這一領域。2019年，美團對標以小店為主的每日優(yōu)鮮、叮咚買菜等推出“美團買菜”，成本降低、試點成功；2020年借疫情居家的時機切入社區(qū)團購；2023年底，買菜業(yè)務更名為“小象超市”，進一步擴大即時購物品類。

就這樣，美團逐步完成了從餐飲外賣到全品類零售的延展。2025年，美團正式推出品牌“美團閃購”，試圖在即時零售領域第一時間搶占用戶心智。

另一邊，回看阿里在生鮮領域的嘗試，不得不說也是其碎片化困境的縮影。2015年，生鮮電商被媒體稱之為“最后一個藍海市場”，阿里早早下場開始嘗試。

早期阿里生鮮業(yè)務有“天貓生鮮超市”“喵鮮生”，同時投資“易果生鮮”加固冷鏈建設。2017年“盒馬鮮生”推出，標志阿里開始自建重模式。2020年社區(qū)團購興起后，為應對美團和拼多多的競爭，阿里被動開辟了新的“淘菜菜”和“盒馬集市”業(yè)務。2021年阿里宣布將以上這兩個品牌整合為“淘菜菜”， 2023年阿里將“淘菜菜”與“淘鮮達”整合為“淘寶買菜” ，提供團購的“次日達”和即時零售兩種方式。

這一系列復雜的業(yè)務變遷和整合，體現了阿里生鮮電商的規(guī)模和渠道，但在激烈的市場競爭中，阿里并沒有利用好其在電商領域的既有優(yōu)勢，內部業(yè)務線冗余、資源分散，沒有形成穩(wěn)定的用戶心智。這導致阿里在生鮮即時零售的賽道上始終未能形成有效的聲量。

如果把即時零售比作一場接力賽，接力棒是商品，關鍵在于誰能最快把商品交到顧客手里。

阿里具備盒馬這樣天然的重資產大店，獨具自營品牌優(yōu)勢，商家的第一棒能跑得又穩(wěn)又快，但是盒馬長期獨立運營，未能融入淘天體系。美團雖然在重資產店面和供應鏈上尚未布局，但通過就近前置倉、僅線上提貨等方式縮短了配送時間、減少了成本。

除此之外，在即時零售的賽道上，此前阿里的入口分散、運力分散，難以真正撬動消費規(guī)模。

要真正重塑戰(zhàn)局，阿里必須做的，是把分散的資源并到同一賽道，這也正是阿里過去四個月來一直在做的。補貼戰(zhàn)只是阿里的破局手段，更重要的是通過餐飲外賣這一必需品向用戶傳遞“淘寶不止電商”，為下一步布局淘寶的即時零售吹響前奏。

目前，淘寶閃購訂單量猛增，“淘系”橙色騎手服上線；盒馬被視為“閃購”零售資源的一部分，在淘寶閃購界面可以直接完成購買；超劃算NB在淘寶閃購的陸續(xù)上線，則可以被視作對社區(qū)場景的滲透，和對盒馬大店覆蓋范圍的補充；高德接入外賣配送的嘗試，透露阿里整合全部入口資源的決心。

以”閃購“為總品牌，阿里開始重新匯聚自己手里即時零售的資源。握緊舊牌，能否打出新花樣，第四季度的即時零售市場值得期待。

參考資料：

1.《沸騰新十年》，林軍/胡喆，2021年8月。

2.《王興傳》，王晶/陳潤，2020年11月。

3.《即時零售行業(yè)發(fā)展報告（2024）》，商務部國際貿易經濟合作研究院，2024年10月。

4.《即時零售系列報告（一）：競爭格局、平臺博弈與巨頭利潤影響巨頭利潤影響》，國信證券，2025年7月。

5.《交銀國際：外賣行業(yè)格局將持續(xù)穩(wěn)定 美團下行空間有限》，觀點網，2025年4月。

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