9月23日，福特中國(guó)發(fā)出了重磅消息。

福特中國(guó)宣布：在上海正式設(shè)立福特汽車銷售服務(wù)有限公司，作為福特的全資子公司，全面負(fù)責(zé)管理福特品牌乘用車和皮卡車型在中國(guó)市場(chǎng)的營(yíng)銷、銷售和服務(wù)業(yè)務(wù)。

這意味著，長(zhǎng)安福特、江鈴福特、福特進(jìn)口車三大網(wǎng)絡(luò)首次“三網(wǎng)合一”，三個(gè)月前還在“緊急辟謠”的“一個(gè)福特”傳聞算是最終落地。

這是面對(duì)市場(chǎng)變化不得已而為之的整合？還是外資車企在中國(guó)汽車市場(chǎng)生存戰(zhàn)略的全新調(diào)整？ 從矢口否認(rèn)到果斷落地，福特的快速轉(zhuǎn)身背后，是面對(duì)現(xiàn)狀的戰(zhàn)略調(diào)整，也是外資車企在中國(guó)市場(chǎng)從“制衡術(shù)”到“求生術(shù)”的覺醒。

# 外資戰(zhàn)略整合，福特率先理清眉目 #

這已經(jīng)不是福特第一次試圖對(duì)品牌與渠道進(jìn)行整合。

福特此前在華有兩家合資公司，2001年，長(zhǎng)安福特正式成立，其主要負(fù)責(zé)家用車產(chǎn)品的生產(chǎn)銷售，蒙迪歐（參數(shù)丨圖片）、?？怂沟冉?jīng)典車型隨后在市場(chǎng)當(dāng)中屢次展現(xiàn)高光時(shí)刻，成為彼時(shí)家用市場(chǎng)的主要選擇。

江鈴福特則是主攻商用領(lǐng)域，最初兩家合資公司有著明確的分工，但是在2015年，撼路者的出現(xiàn)讓江鈴福特將一只腳踏進(jìn)了乘用車領(lǐng)域，隨后又成立江鈴福特科技，福特為了實(shí)現(xiàn)利益的最大化，后續(xù)持續(xù)增持江鈴福特，并擴(kuò)大其乘用車產(chǎn)品矩陣，但銷量表現(xiàn)欠佳。

在2018年，福特就曾試圖將三網(wǎng)歸一，但是江鈴福特后續(xù)是不愿意舍棄即將到手的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品資源，于是經(jīng)銷商對(duì)這一規(guī)劃堅(jiān)決反對(duì)，最終整合計(jì)劃落空；

此后的2022年，三方又進(jìn)行了商談，最終的結(jié)果是江鈴福特后續(xù)又開辟了一個(gè)福特縱橫的單獨(dú)渠道，其被視為福特向越野乘用車領(lǐng)域品牌煥新的全新發(fā)展方向，后續(xù)福特把更多的乘用車資源向其給與傾斜。

此前，分工明確的長(zhǎng)安福特與江鈴福特在逐漸的“整合”過程中，產(chǎn)品定義的區(qū)分越來越模糊，這就導(dǎo)致后續(xù)進(jìn)入市場(chǎng)的一些本土化產(chǎn)品定位不清晰。

而且在眾多全球車尚未進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)之時(shí)，這些缺少品牌基因的產(chǎn)品注定無法對(duì)消費(fèi)市場(chǎng)產(chǎn)生十足的吸引力，進(jìn)而持續(xù)透支福特在中國(guó)的品牌價(jià)值。前期這種所謂的“整合”，其實(shí)更混亂的品牌定位。

混亂最終體現(xiàn)在福特的業(yè)績(jī)表現(xiàn)上，福特縱橫最為熱銷車型福特烈馬的8月銷量?jī)H為591輛，歷史最高銷量不到2000輛。而其余車型在市場(chǎng)上基本沒有聲量。另據(jù)江鈴汽車公告信息，2022年至2024年，江鈴福特科技年銷量至高未超過5萬輛。三年時(shí)間里，江鈴福特科技總計(jì)虧損超過16.67億元。

中國(guó)市場(chǎng)，對(duì)于外資車企來說已經(jīng)不是溫柔鄉(xiāng)，這是不得不承認(rèn)的大環(huán)境，尤其是曾經(jīng)作為國(guó)內(nèi)市場(chǎng)主導(dǎo)者的合資品牌，在整個(gè)汽車行業(yè)變革的期間，態(tài)度搖擺不定、動(dòng)作松弛緩慢，如今在自主品牌完全崛起之后，生存空間更是在被不斷擠壓。

2024年，外資、合資車企的至暗時(shí)刻已經(jīng)來臨，外資關(guān)工廠、裁員的消息在整個(gè)年度持續(xù)不斷，這其中甚至包括一汽大眾、廣汽豐田、東風(fēng)本田、東風(fēng)日產(chǎn)、通用等一線合資品牌，這其中的根本就是外資在中國(guó)市場(chǎng)此前最能賺錢的合資品牌市占率不斷降低。

像福特在中國(guó)，曾經(jīng)是有著百萬級(jí)的年銷量，但是如今卻不及比亞迪一個(gè)月的銷量數(shù)據(jù)，這是一個(gè)很大的現(xiàn)實(shí)落差，所以整合渠道這件事情已經(jīng)到了迫不得已的階段，而且相比于此前渠道想牢牢把住一些高利潤(rùn)產(chǎn)品，如今的情況則是：先活下去再說。

目前，福特在中國(guó)所面臨的問題其實(shí)不止一個(gè)，而是需要進(jìn)行體系化調(diào)整才能理清眉目。

比如產(chǎn)品層面，福特在中國(guó)汽車市場(chǎng)當(dāng)中，從2016年往后似乎就面臨一個(gè)新產(chǎn)品斷檔的階段，不像之前轎車與SUV的全面覆蓋，后續(xù)還在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)引入了“三缸機(jī)”這樣一個(gè)注定無法在中國(guó)掀起風(fēng)浪的技術(shù)解決方案，導(dǎo)致銷量從此開始走上下坡路，至此后續(xù)看不到福特愿意在中國(guó)市場(chǎng)投入新品的決心與果斷。

同時(shí)，在市場(chǎng)的轉(zhuǎn)型上面，福特并不像海外的電動(dòng)化轉(zhuǎn)型那樣激進(jìn)，導(dǎo)致新能源時(shí)代，福特的產(chǎn)品與市場(chǎng)面臨雙重困境，國(guó)內(nèi)電動(dòng)化產(chǎn)品單一，只有電馬一款，面向大眾化的新能源產(chǎn)品體系缺失，在自主品牌崛起之后，大眾化市場(chǎng)直接被蠶食掉。

在這樣的背景下，福特如果想要在中國(guó)市場(chǎng)繼續(xù)待下去，就需要加大符合行業(yè)特征的激素投入，并且精細(xì)化自身的產(chǎn)品矩陣，收起此前分散的品牌與渠道，用更為專注的渠道和市場(chǎng)推廣，來重拾品牌在市場(chǎng)當(dāng)中的影響力。

而這，就是福特整合的目的，與此同時(shí)，外資品牌在中國(guó)的合資方式，也到了做出改變的時(shí)刻。

# 當(dāng)外資告別溫柔鄉(xiāng)，在不覺醒就完了 #

外資車企在中國(guó)的布局其實(shí)可以發(fā)現(xiàn)一個(gè)規(guī)律，他們通常會(huì)進(jìn)行“一家外資，兩家合資”的布局，這是此前汽車全球化時(shí)代的經(jīng)典策略。

兩家品牌會(huì)有一些不同的側(cè)重，同時(shí)外資品牌會(huì)把自己的產(chǎn)品線進(jìn)行拆分，然后將不同領(lǐng)域的全球車型分劃給不同的合資公司，表面上看，這是更多路線的押注，也是對(duì)兩家合資公司的產(chǎn)品互補(bǔ)，但是背后所隱藏的其實(shí)是外資公司的“制衡之術(shù)”。

誰都知道，拿到全球市場(chǎng)的暢銷車型，注定會(huì)在國(guó)內(nèi)有更好的表現(xiàn)，而需要改名的“姊妹車”則始終扮演者“復(fù)制品”的角色，這一點(diǎn)在南北大眾、豐田的合資產(chǎn)品體系當(dāng)中尤為明顯，雖然一些姊妹車是同時(shí)進(jìn)入市場(chǎng)，但最終的市場(chǎng)表現(xiàn)有著明顯差異。

回到福特，前面我們已經(jīng)說到，長(zhǎng)安福特主攻轎車與城市SUV，江鈴福特聚焦硬派越野與皮卡，但是在合資的后期，這其中的區(qū)隔已經(jīng)不再明顯。

福特在長(zhǎng)安福特產(chǎn)品線逐漸停滯更新之后，持續(xù)給江鈴持續(xù)的注資，并且?guī)椭淇邕^了二者之間的“紅線”，越來越多的乘用車進(jìn)入市場(chǎng)，并且不乏F-150猛禽、Ranger游騎俠等經(jīng)典皮卡和越野車型，這就相當(dāng)于誰更聽我的話，我就給誰更多的資源，進(jìn)而以資源分配來牽制合資雙方，來確保外資的話語權(quán)。

這樣的邏輯在此前中國(guó)汽車市場(chǎng)發(fā)展初期確實(shí)會(huì)有一定的效果，但是在變革時(shí)代來臨之后，邏輯失效了。

長(zhǎng)安福特銷量從2016年95萬輛峰值跌至2024年24.7萬輛，這一點(diǎn)對(duì)于想要涉足乘用車的江鈴福特也帶來了影響，江鈴福特乘用車年銷量連續(xù)三年下滑，2024年僅3.5萬輛；兩家合資公司合計(jì)市占率不足2%，甚至不及比亞迪一款爆款車型的月銷量。

這背后的原因是什么？一方面，由于渠道的分散，在電動(dòng)化轉(zhuǎn)型階段，產(chǎn)品沒有辦法和品牌與對(duì)應(yīng)的渠道相匹配，比如純電產(chǎn)品的導(dǎo)入，福特在華僅有一款純電車型電馬，2024年銷量不足千輛，從現(xiàn)有的合資品牌上，消費(fèi)者甚至都不知道福特在電動(dòng)化領(lǐng)域的動(dòng)作，更不要提品牌轉(zhuǎn)型對(duì)于消費(fèi)者心智的影響。

其次，江鈴福特對(duì)于乘用車的滲入，由于其此前在商用車領(lǐng)域根深蒂固的品牌形象，把乘用車放在其渠道注定難以在市場(chǎng)掀起風(fēng)浪，比如領(lǐng)睿PHEV，明明是新能源轉(zhuǎn)型階段有一定實(shí)力的產(chǎn)品，卻困在“越野專屬渠道”，與家庭用戶需求錯(cuò)配。

雙線作戰(zhàn)，且定位更加模糊，最終的結(jié)果就是資源分散、內(nèi)耗加劇、反應(yīng)遲緩，福特此次整合的核心，是認(rèn)清了一個(gè)現(xiàn)實(shí)：在今天的中國(guó)市場(chǎng)，活下去比控制權(quán)更重要。

新成立的銷售公司由福特全資控股，但并未強(qiáng)行合并兩家合資公司的股權(quán)（江鈴與長(zhǎng)安地方利益盤根錯(cuò)節(jié)），而是選擇渠道端“先打通”。

長(zhǎng)安福特約270家網(wǎng)點(diǎn)與江鈴福特約110家網(wǎng)點(diǎn)并網(wǎng)銷售；經(jīng)銷商可銷售全系車型，從家用轎車到硬派皮卡，實(shí)現(xiàn)“一店通吃”；福特中國(guó)直接掌控營(yíng)銷策略，減少中方合資伙伴的博弈成本。這種“銷售端統(tǒng)一、生產(chǎn)端分立”的輕整合，既規(guī)避了股權(quán)重組難題，又實(shí)現(xiàn)了資源協(xié)同。

從品牌的角度來說，認(rèn)清了中國(guó)市場(chǎng)的根本結(jié)構(gòu)已經(jīng)發(fā)生扭轉(zhuǎn)，傳統(tǒng)的觀念已經(jīng)施展不開，甚至是會(huì)讓自己走進(jìn)死胡同；經(jīng)銷商的角度來看，銷量不佳的表現(xiàn)，已經(jīng)讓其死守自有渠道意愿降低，合并的積極一面也已經(jīng)體現(xiàn)。

與其說合資品牌市占率不斷降低是這些品牌的“至暗時(shí)刻”，不如說這一節(jié)點(diǎn)到了外資品牌的“覺醒時(shí)刻”。

聚焦資源整合，提升自身實(shí)力，這一點(diǎn)很多自主品牌已經(jīng)打了個(gè)樣，不管是民營(yíng)企業(yè)的吉利，還是央企的東風(fēng)、長(zhǎng)安，整合已經(jīng)成為了當(dāng)下汽車市場(chǎng)的一大關(guān)鍵詞，而且從整合后的市場(chǎng)表現(xiàn)，毫無疑問帶來了更加良好的市場(chǎng)反饋。

# 行業(yè)啟示：合資車企的“福特樣本”#

福特的渠道整合，給現(xiàn)階段所有跨國(guó)車企提供了三條關(guān)鍵啟示：

首先，從“重資產(chǎn)控盤”轉(zhuǎn)向“輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)”，外資公司不再強(qiáng)求合資公司股權(quán)合并，而是通過銷售端整合實(shí)現(xiàn)效率提升，這一點(diǎn)目前已經(jīng)是外資公司達(dá)成共識(shí)的觀點(diǎn)，甚至說強(qiáng)如豐田，其也在部分地區(qū)試點(diǎn)“一店賣雙田”，也就是廣汽豐田與一汽豐田并網(wǎng)銷售。

現(xiàn)在市場(chǎng)主打一個(gè)“快”字，解決任何自身所存在的問題，如果節(jié)奏拖沓，那又是光動(dòng)嘴不動(dòng)手，只有高效的落地，才能扭轉(zhuǎn)自身的問題。

其次，押注“單核伙伴”而非“雙線制衡”，現(xiàn)在中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)過這么多年發(fā)展，外資選擇的中方合資伙伴自身的發(fā)展也到了收獲成果的階段，而且不像之前，中方還依靠外方的技術(shù)、資源，現(xiàn)在的情況是，中國(guó)的企業(yè)已經(jīng)掌握了新能源智能化轉(zhuǎn)型的先發(fā)優(yōu)勢(shì)。

此時(shí)再外資品牌還想制衡拿捏兩個(gè)合資公司已經(jīng)是不顯示的了，相反，整合雙方的優(yōu)勢(shì)資源，反哺外資品牌成為了新時(shí)代的合資模式，此次福特整合之后，資源向長(zhǎng)安傾斜（長(zhǎng)安間接持有江鈴20%股份），也是要借助其新能源領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)與儲(chǔ)備，進(jìn)而讓自身后續(xù)在中國(guó)推出的產(chǎn)品，更具有在地化特征。

最后一點(diǎn)，戰(zhàn)略收縮不是什么可恥的事情，對(duì)品牌自身有用才是硬道理。對(duì)于現(xiàn)在很多外資品牌來說，除了頭部幾個(gè)能夠在全球汽車市場(chǎng)呼風(fēng)喚雨的品牌來說，其他品牌的生存環(huán)境其實(shí)都暗藏危機(jī)。

而且就算是有了整合的念頭、做出了改變，這其實(shí)也相當(dāng)于“剛出手術(shù)室，還在ICU”，畢竟整合只是品牌自身的改變，但是改變需要多長(zhǎng)時(shí)間落地？消費(fèi)市場(chǎng)是否認(rèn)可？這些還都是待定的因素，與其勉強(qiáng)維持雙渠道體面，不如果斷收縮，保住現(xiàn)金流與利潤(rùn)。

但不管怎么說，福特的這種模式，是值得外資品牌去參考的范例，其戰(zhàn)略收縮的內(nèi)核更具現(xiàn)實(shí)意義，同時(shí)也具有比較普遍的適配性，“與其在雙線內(nèi)耗中緩慢失血，不如集中彈藥突圍”這一點(diǎn)將成為諸多外資品牌在中國(guó)市場(chǎng)的生存準(zhǔn)則。

福特的渠道整合，標(biāo)志著外資車企在中國(guó)徹底告別“黃金時(shí)代”，現(xiàn)在，他們必須學(xué)會(huì)“斷腕求生”，將資源集中在最可靠的伙伴身上，這場(chǎng)覺醒來得有些晚，但在生死存亡面前，務(wù)實(shí)比體面更重要。

其他仍在雙線作戰(zhàn)的跨國(guó)車企，是時(shí)候拿起手術(shù)刀了。