老板，我明天入職字節(jié)跳動了?！碑?dāng)95后技術(shù)骨干把辭職信放在桌上時，某傳統(tǒng)制造業(yè)老板愣住了——這位剛為公司拿下百萬訂單的員工，跳槽理由很簡單：“在這學(xué)不到東西，看不到成長。”

在人才流動率高達18.9%的當(dāng)下，中國企業(yè)正集體陷入“留人難、育人更難”的困境。

但在安徽蕪湖，三只松鼠的“小經(jīng)營體”模式卻讓年輕人主動“扛事”：25歲的產(chǎn)品經(jīng)理李婷，帶著3人團隊操盤的“椰香夏威夷果”，上市3個月狂銷5000萬，年底分紅拿到手軟。

這背后的本質(zhì)區(qū)別，藏著中國企業(yè)破局的關(guān)鍵——把知識型員工當(dāng)“資產(chǎn)”經(jīng)營，而非“成本”消耗。

第一章、中國企業(yè)的人才困局：錯把“資產(chǎn)”當(dāng)“成本”

某上市公司HR總監(jiān)曾算過一筆賬：一名研發(fā)工程師離職，直接招聘成本約8萬元，間接項目停滯損失超50萬元。

但在他的考勤表上，這些人只是“月薪3萬的成本項”。

這是中國企業(yè)的普遍盲區(qū)：

認知錯位：把程序員的代碼能力、設(shè)計師的審美能力，等同于流水線上的“工時輸出”，卻忽視知識型員工“頭腦中的生產(chǎn)工具”具有可積累、可增值的屬性。

管理失效：用KPI考核創(chuàng)意崗位，讓營銷總監(jiān)為“每周發(fā)3條抖音”焦頭爛額；用打卡機約束遠程辦公的知識型員工，卻忘了他們的價值在“解決問題的效率”而非“坐班時長”。

激勵單一：某互聯(lián)網(wǎng)公司創(chuàng)始人坦言，“我們給的工資行業(yè)top3，但骨干還是跑了——他們要的不是錢，是‘我的方案能決定產(chǎn)品走向’的決策權(quán)?！?/p>

有時候把最能創(chuàng)造價值的干掉了，有時候真的想不通，明明這個人很厲害，能接很多單，但是你叫他給高工資那是不可能的，天天招人，天天招不到，或者招進來的用幾個月就走了，成本很高，但是很多老板喜歡這樣的羊群效應(yīng)，認為下一個遇到性價比最高的，又能干，錢又少。

好忽悠又聽話自己多牛逼??！多好啊！很多老板想的就是這樣，不要不承認。

我今天在這邊說，為什么很多企業(yè)在原地踏步，上不去。很多因素都是在老板，談天、談地、談世界、談格局，談發(fā)展、談未來、談愿景, 就是不談實在的給你多少錢，談了多少錢不一定實際到你口袋。

為難你，這個卡這個扣錢,我看到的太多了.他們用各種手段讓你拿不到。以為靠自己的忽悠能力，畫大餅?zāi)芰湍芨愣ㄈ?。實際公司發(fā)展一目了然。簡單點說騙的了一時，騙不了一世。員工又不是傻小白。

希望更多的老板看到這篇文章清醒。對員工真心好一點，不要玩套路。

當(dāng)企業(yè)把員工當(dāng)“成本”，員工就會用“摸魚”回報；當(dāng)企業(yè)把員工當(dāng)“資產(chǎn)”，員工才會用“增長”回饋。

第二章、從“成本思維”到“資產(chǎn)思維”：管理邏輯的底層重構(gòu)

三只松鼠的章燎原，在2022年改革時做了個驚人決定：砍掉總部60%的職能崗，把公司拆成498個“小經(jīng)營體”。

每個團隊3-5人，自主決策產(chǎn)品研發(fā)、定價、推廣，利潤分成直接掛鉤。

這正是“資產(chǎn)思維”的實踐：

尊重知識的流動性：允許員工在“小經(jīng)營體”間自由組隊，就像基金經(jīng)理調(diào)配資產(chǎn)組合。

客服主管王芳因擅長用戶洞察，被調(diào)去新品研發(fā)組，她提出的“開箱盲盒”設(shè)計，讓客單價提升37%。激活知識的增值性：某新能源企業(yè)搭建“知識資產(chǎn)庫”，工程師的專利、解決方案被分類標價，員工每貢獻一條有效知識，可兌換“創(chuàng)新積分”用于晉升、分紅。

去年該企業(yè)專利數(shù)量同比激增210%。重構(gòu)共生關(guān)系：杭州某跨境電商公司，讓運營、設(shè)計、供應(yīng)鏈人員組成“品牌作戰(zhàn)單元”，團隊對某款瑜伽服從選品到營銷全鏈路負責(zé)，年底利潤的30%直接分紅。

結(jié)果該品類從0做到行業(yè)TOP5，核心團隊全員留任。管理的終極目標，不是管控員工的時間，而是放大員工知識資產(chǎn)的價值。

第三章、激活“知識資產(chǎn)”的三大破局策略

1. 賦權(quán)：讓員工的“知識生產(chǎn)工具”運轉(zhuǎn)起來

某快消公司的“新品共創(chuàng)會”火出圈：一線導(dǎo)購張敏提出的“火鍋味瓜子”，經(jīng)消費者投票后立項，上市首月狂賣2000萬。公司給她的獎勵很特別——“該產(chǎn)品永久分紅權(quán)+新品命名權(quán)”。

操作要點：建立“提案-評審-分紅”機制，讓客服、銷售等一線員工的“隱性知識”轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品決策。

對技術(shù)、創(chuàng)意崗位實施“項目制授權(quán)”，如某AI公司規(guī)定“30萬以下項目，算法團隊可自主決策技術(shù)路徑”。員工的決策權(quán)有多大，知識資產(chǎn)的增值空間就有多大。

2. 共生：把“雇傭關(guān)系”變成“合伙生態(tài)”三只松鼠的“小經(jīng)營體”里，沒人把自己當(dāng)“打工人”。

28歲的運營主管陳陽，帶著團隊把“山核桃”單品做到類目第一，今年拿到的分紅，足夠在蕪湖全款買房。

落地方法：利益綁定：某連鎖餐飲的“店長持股計劃”，讓優(yōu)秀店長以1元/股的價格認購門店股份，利潤分成比例最高達40%。

能力共生：某車企的“導(dǎo)師制”雙向考核，資深工程師帶新人做項目，新人的技術(shù)突破可給導(dǎo)師加分，形成“知識傳承-創(chuàng)新”的正向循環(huán)。

最好的管理，是讓員工覺得“我不是在為公司打工，是在經(jīng)營自己的事業(yè)”。

3. 增值：用“知識資產(chǎn)庫”實現(xiàn)復(fù)利增長深圳某醫(yī)療器械公司，把工程師的技術(shù)文檔、臨床數(shù)據(jù)整合成“知識中臺”。

新入職的研究員小王，通過檢索前輩的失敗案例，把某個研發(fā)周期從6個月壓縮到3個月，公司為此獎勵他2萬元“知識貢獻獎”。

具體路徑：搭建內(nèi)部“知識交易市場”，員工可上傳解決方案、行業(yè)洞察，被采納后獲得積分，積分可兌換培訓(xùn)資源、帶薪假期。

對核心知識資產(chǎn)進行“專利化+商業(yè)化”運作，某材料公司的工程師團隊，靠一項涂層專利授權(quán)，年入百萬級分紅。

知識資產(chǎn)的復(fù)利效應(yīng)，能讓企業(yè)的人才價值越用越值錢。

第四章、讓員工成事，是企業(yè)最頂級的“資產(chǎn)運營”

當(dāng)章燎原在績溪老家的堅果基地，看到農(nóng)戶老李的兒子小李，從流水線工人成長為“小經(jīng)營體”負責(zé)人時，他突然明白：企業(yè)最大的資產(chǎn)，從來不是廠房和設(shè)備，而是員工頭腦中不斷生長的知識和愿意創(chuàng)造價值的心力。

中國企業(yè)的破局之路，就藏在這一認知轉(zhuǎn)變里：從“管控成本”到“經(jīng)營資產(chǎn)”，從“命令執(zhí)行”到“共生成長”。

當(dāng)每個員工都覺得“我的知識被珍視，我的成長有回報”，他們自然會把企業(yè)的事當(dāng)成自己的事，在成就自我的同時，也成就了企業(yè)的增長。

這就是管理的終極答案——讓員工成事，企業(yè)才能成勢。

冷眼看商業(yè)，洞見新世界。

以上，共鳴！