我只寫深度分析，就我個人觀點而言，正常的競爭性商業(yè)結(jié)果，我們姑且不討論，但歐美品牌大規(guī)模的出售中國資產(chǎn)，似乎今年尤為明顯，這實際上或意味著是西方長期資本正在將其大陸區(qū)核心資產(chǎn)加速變現(xiàn)，這么做一方面是降低了經(jīng)營管理的壓力，尤其是避免了可能的價格大戰(zhàn)對自身品牌和品質(zhì)的傷害；一方面又通過相對高溢價和部分的股權(quán)鎖定，獲得了長期可能的收益增長；而另一方面通過出售回籠了資金和收益，也避免了短期或有的不可預測風險！

而我們發(fā)現(xiàn)，不管是星巴克、還是漢堡王，接盤的博裕資本、CPE源峰均具有美元資本或國家資本作為主要LP，且管理規(guī)模都是百億美元級，并長期深耕于消費和零售賽道，案例豐富，尤其擅長供應(yīng)鏈整合、數(shù)字化改造和生態(tài)整合，連投資的標的都高度重合，這就為其未來的國際化資本運作和資產(chǎn)安全性捆綁提供了必要的保障！

我們再來看下漢堡王中國的問題，以及 CPE 源峰控股其 83% 后計劃十年內(nèi)門店翻三倍的目標能否落地！

一、CPE 十年內(nèi)門店翻三倍的可行性分析

當下，不管是星巴克還是漢堡王，都提出了十年內(nèi)門店翻倍的預期，實際上這不僅是為了支撐估值，更重要的是大家都有同樣的增長模板：蜜雪冰城！它通過低價、高標準、高響應(yīng)的自控供應(yīng)鏈實現(xiàn)規(guī)?；焖贁U張，其資本路徑基本已經(jīng)實現(xiàn)了從成本角度的內(nèi)卷極致！

CPE 源峰作為本土私募巨頭，其和博裕一樣，也投資了蜜雪冰城。并見證了其從 2020 年的 1 萬家門店擴張至 2025 年超 3 萬家的速度，以此證明了其具備規(guī)?；瘮U張的操盤經(jīng)驗，并希望復制蜜雪冰城的 “低成本快速擴張” 模式。而本次投入的 3.5 億美元資金，也可覆蓋初期門店裝修、供應(yīng)鏈建設(shè)及營銷費用，支持其嚴錯，但長期能否成功，關(guān)鍵是依賴單店盈利的規(guī)?；瘡椭?，有時候資本想的太美好，結(jié)果不一定，可因為漢堡王是高價值IP，以高打底，對國內(nèi)西式快餐還是有一定的沖擊力的。

此外，作為投資的基礎(chǔ)——行業(yè)增速方面，中國漢堡市場規(guī)模預計 2025 年突破千億，年復合增長率達 12.1%，其中雞肉漢堡占比超 60% 且增速 25%，為此漢堡王已調(diào)整產(chǎn)品策略，推出 “脆辣皇金雞腿堡” 等本土化新品，2025 年第三季度同店銷售額增長 10.5%，系統(tǒng)銷售額達 12.24 億元，根據(jù)其原母公司Restaurant Brands International（RBI）最新財報，第二季度漢堡王中國同店銷售額卻錄得2.2%的正增長，這是六個季度以來首次由負轉(zhuǎn)正。顯示產(chǎn)品迭代初見成效，若能持續(xù)優(yōu)化菜單，有望進一步搶占本土品牌尚未完全滲透的細分市場，因此，和星巴克不同，漢堡王的業(yè)務(wù)增速本身就處于擴張階段！

然后，就到了資本當下模型的核心階段，即不談一二線，專注三四線，當下的漢堡王，65% 的門店位于一、二線城市核心商圈，而華萊士、塔斯汀等品牌通過 “農(nóng)村包圍城市” 策略在低線市場快速擴張，這意味著此時只要價格合適，往下卷的空間很大。

CPE 源峰在新聞里，也是計劃通過 “直營 + 合資” 雙軌制模式下沉，2025 年試點在三四線城市推出 25-30 元的小型皇堡，并探索 30 平方米的微型店降低成本（漢堡店奶茶店化，作輕快餐飲）。

而只要財務(wù)能接受，漢堡王復制華萊士的 “高性價比 + 合伙人模式”說不定也不是不能，結(jié)合縣域消費升級趨勢，下沉市場或成為擴張主力。

我們再看下漢堡王的主要競對，肯德基、麥當勞占據(jù)高端市場，華萊士、塔斯汀主導低價市場，但漢堡王的制作工藝和口感在消費者認知中仍具獨特性，這時，和星巴克的博裕一樣，CPE 源峰的數(shù)字化整合能力已經(jīng)幫助其在美團、餓了么等平臺提升了配送效率，未來又可以整合美餓資源反哺漢堡王，比如會員！

二、漢堡王當前面臨的問題：外資品牌內(nèi)卷適應(yīng)力差

鑒于全球標準化體系的需要，漢堡王此前依賴第三方供應(yīng)商，但牛肉餅只能冷凍運輸，導致 “火烤” 工藝名存實亡，單店年銷售額僅 40 萬美元，不足麥當勞中國的 53%。

而盡管新任供應(yīng)鏈官陳玟瑞（原百勝中國供應(yīng)鏈負責人）計劃建立區(qū)域預制中心，實現(xiàn) “72 小時鮮烤牛肉餅直達門店”，但 2025 年供應(yīng)鏈改造仍處于初期階段，成本優(yōu)化效果尚未顯現(xiàn)。相比之下，肯德基通過自建 5 大食品加工廠實現(xiàn) “雞肉 48 小時直達門店”，供應(yīng)鏈效率優(yōu)勢顯著。

此外，漢堡王在中國市場長期面臨 “高價低質(zhì)” 標簽，2025 年 Q3 客單價約 45 元，高于華萊士（20 元）和塔斯?。?0 元），且產(chǎn)品創(chuàng)新和上新明顯落后于競對。其 “Have It Your Way” 定制化服務(wù)在數(shù)字化時代缺乏吸引力，還不貼近本土消費者心理，而現(xiàn)代營銷常見的自媒體和社交媒體聲量也嚴重不足，抖音話題 #漢堡王相關(guān)播放量僅為# 肯德基的 1/10！

因此，用現(xiàn)在的盈利模型企業(yè)去挑戰(zhàn)低線城市消費者對價格敏感度，估計希望不大，必然要改，我認為最有可能的就是要改肉類，因為漢堡王牛肉成本占比達 25%，若無法通過本土化供應(yīng)鏈降低成本，那就只能改成雞肉的，以提高利潤。

最后，國際化標準與本土化需求的沖突始終伴隨著洋品牌的發(fā)展，當下 RBI 保留 17% 股權(quán)并獲得董事會席位，可能會在產(chǎn)品標準化與本土化創(chuàng)新之間保留一定的話語權(quán)，但東西方的餐飲和價值觀差異較大，用歐美成功經(jīng)驗已經(jīng)很難征服當下中國消費者的味蕾。如何在保持品牌基因的同時靈活調(diào)整策略，是 CPE 源峰需解決的關(guān)鍵問題。

總而言之，我感覺不論是咖啡奶茶、還是西式快餐，新一輪的大規(guī)模價格和品類競爭又要開始了，不過資本敢收，也證明賽道長期景氣！