企業(yè)普遍認為自己"缺人"，但實際情況可能缺的是"對人的判斷力"。

這種困境的根源在于，許多管理者仍在使用一套過時的“識人準則”去篩選未來的棟梁。他們習慣于用學歷、過往履歷，甚至個人偏好作為篩選工具。但這套法則，早已無法匹配當今市場環(huán)境的劇烈變化。

人才，并非簡歷上的光鮮標簽，而是一套動態(tài)、復雜的認知框架。

這個框架包括如何定義能力、如何衡量價值、如何識別潛力，以及更深層次的，如何他理解組織的未來。如果持續(xù)用一套舊地圖，去找一片新大陸，最終只會陷入空耗。

識人標準的全面落伍

企業(yè)的人才雷達之所以失靈，其背后是一整套識人標準的全面落伍。市場、競爭、技術都已進入指數(shù)級變化階段，但很多管理者還在用五年前、十年前，甚至是二十年前的經驗去衡量人才。

這種落伍不僅僅是認知上的滯后，更深層次的原因，往往根植于企業(yè)的文化和偏好。如果一個組織文化崇尚穩(wěn)定和服從，那么它的管理者在招聘時，就會本能地偏好那些“聽話的執(zhí)行者”。這種偏好，會無形中扭曲“人才雷達”，讓組織只能發(fā)現(xiàn)和吸納某種特定類型的人，而對真正能推動組織變革的“異類”和“新物種”視而不見。

這是一種致命的“降維打擊”。當識人標準只看重“老黃牛”，就會錯過那些具備“千里馬”潛質的人。舉個例子，一家傳統(tǒng)公司為中層崗位面試，他們本能地青睞一位在五百強穩(wěn)定工作了十年的候選人，而忽略了另一位履歷“不連貫”的候選人——后者在一家小公司主導了一項從零到一的數(shù)字化轉型，正是公司未來需要的。

升級企業(yè)的識人法則

人才缺乏的困境，不再是簡單的HR問題，而是關乎企業(yè)未來的“生死劫”。它要求管理者從戰(zhàn)略高度，對自身的識人法則進行徹底“重啟”。這個升級過程，需要完成三個關鍵維度的跨越：

1.從固化標簽到動態(tài)能力

過去的判斷，基于學歷、背景、履歷等靜態(tài)信息，它們只能反映一個人的過去。未來的判斷，必須轉向一個人的動態(tài)能力。比如，一位應聘營銷崗的候選人，雖然沒有相關工作經驗，但在學生時代自學了數(shù)據(jù)分析，并用它來運營一個成功的個人博客。這種快速學習和跨界應用的能力，比任何一份光鮮的履歷都更有價值。

·學習能力：在一個知識快速過時的時代，快速學習新知并內化應用的能力，是衡量一個人潛力的核心。

·適應性：市場環(huán)境充滿不確定性，能迅速適應新環(huán)境、解決新問題的人，比任何專業(yè)知識都更具價值。

2.從個人屬性到適配組織演進

傳統(tǒng)的招聘，聚焦于應聘者當下的個人能力是否能匹配某個崗位。但戰(zhàn)略性的人才判斷，必須將目光投向更遠的未來。

比如，一家創(chuàng)業(yè)公司正處于快速擴張期，需要招聘一位運營主管。一位來自大型成熟企業(yè)的運營總監(jiān)，可能擁有完美的“履歷”，但他的工作方式和思維模式，可能無法適應創(chuàng)業(yè)公司的多變和快節(jié)奏。而一位在小公司摸爬滾打，善于在資源有限的情況下創(chuàng)新突破的人，可能才是最適配公司未來演進方向的。

·未來適配性：組織在不斷演進，所招募的人才，必須與組織的演進方向高度適配，能夠成為推動變革的關鍵力量。

3.從過去經驗到未來潛力

這是最難，也是最重要的一點。許多管理者只愿意為過去的經驗付費，但真正能帶來突破性價值的，往往是那些具備“未來能力”的人。

舉例來說，面試一位技術架構師，只盯著他過去負責過的項目規(guī)模和技術棧，而忽略了他是否能洞察行業(yè)前沿，并具備將新技術與業(yè)務相結合的潛力。當行業(yè)技術發(fā)生顛覆性變革時，前者會陷入固步自封的困境，而后者卻能帶領團隊率先突圍。

·跨界思維：在邊界日益模糊的今天，能將不同領域的知識和經驗融會貫通，并產生新洞見的人，是企業(yè)創(chuàng)新的稀缺資源。

·認知連接能力：能夠在看似無關的現(xiàn)象中，洞察底層規(guī)律并建立連接，這種能力決定了一個人的天花板。

當管理者開始用“動態(tài)”、“適配”、“未來”這三個維度去重新審視人才時，他們會發(fā)現(xiàn)，人才市場并非枯竭，而是充滿了被傳統(tǒng)標準所忽視的“寶藏”。

在這個時代，企業(yè)的認知邊界，就是企業(yè)的人才邊界。那些現(xiàn)在看不懂的人，可能正是企業(yè)最需要的人。如果標準不更新，市場終將以一種最殘酷的方式，淘汰那些固守舊觀念的企業(yè)。

——完——