9月25日晚上，天津?yàn)I海新區(qū)MSD中心，一汽豐田銷售公司新辦公樓人來人往。

當(dāng)日早晨，銷售公司第五屆黨代會(huì)勝利召開，下午，各業(yè)務(wù)部門迅速投入日常緊張的工作節(jié)奏。位于30層的作戰(zhàn)平臺(tái)大屏幕上，各項(xiàng)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)跳動(dòng)——屏幕背后，是全國近千家經(jīng)銷門店的運(yùn)營動(dòng)態(tài)，每一次出庫、每一張票據(jù)，都通過互聯(lián)網(wǎng)信號(hào)精準(zhǔn)傳輸?shù)竭@六塊屏幕之上。

這家目前在濱海新區(qū)全年納稅預(yù)估排名前列的企業(yè)，早在2003年9月26日就已在北京注冊成立。自今年6月25日起，一汽豐田以破局的決心從北京整體遷出，落戶濱海，完成了一場被譽(yù)為“業(yè)內(nèi)奇跡”的跨城大遷徙。彼時(shí)，外界不乏質(zhì)疑：因?yàn)閺恼麄€(gè)汽車行業(yè)來看，跨城搬家鮮有成功案例，更多的是“搬了場地、散了人心”。

6月25日中午結(jié)束辦公、下午打包，470多名員工連同全公司辦公設(shè)施，通過800多車次完成轉(zhuǎn)運(yùn)，整個(gè)組織架構(gòu)從北京整體遷移至天津?yàn)I海。75%的高隨遷率在合資企業(yè)歷史上極為罕見。與此同時(shí)，140余名來自天津本土化的新員工同步入職，組織結(jié)構(gòu)也隨之煥新——平均年齡下降兩歲，專業(yè)背景全面轉(zhuǎn)向理工與經(jīng)濟(jì)類。

“我們是從一片荒地中點(diǎn)亮了第一盞燈。”面對寰球汽車，一汽豐田汽車銷售有限公司黨委書記、總經(jīng)理董修惠如此形容這次搬遷。他提到，新辦公區(qū)附近原本“夜晚八點(diǎn)后人跡寥寥”，如今卻因豐田人的加班燈光而重新“點(diǎn)亮了濱海的夜”。

這場“點(diǎn)燈行動(dòng)”背后，勾勒出的是一汽豐田對外部環(huán)境深度變化的主動(dòng)回應(yīng)——新能源化、智能化、本土化，全方位提速。在銷量承壓、行業(yè)洗牌以及自身搬遷的當(dāng)下，一汽豐田1-8月銷量卻逆勢增長11%，并提出“合資新力量”的戰(zhàn)略口號(hào)，試圖在激烈的合資品牌競逐中開辟一條獨(dú)立路徑。

所謂“合資新力量”，就是試圖用“新用戶、新汽車、新營銷、新使命”四個(gè)維度，構(gòu)建出合資品牌的新系統(tǒng)、新邏輯和新未來。在越來越浮躁的智能電動(dòng)時(shí)代，這種穩(wěn)中求變、以用戶為錨的價(jià)值坐標(biāo)，恰恰是“亂中求生”的關(guān)鍵所在。

銷售總部從北京遷至天津，表面上看是一場地理坐標(biāo)的轉(zhuǎn)移，實(shí)則是一場戰(zhàn)略系統(tǒng)、人才結(jié)構(gòu)、數(shù)字基因與文化意志的整體切換。三月百日，不是落腳，而是起跳。

對這家22歲的老牌合資企業(yè)來說，真正的突圍，才剛剛開始。

01

全面數(shù)字化革新，體系化突圍的新戰(zhàn)場

在天津?yàn)I海新區(qū)MSD中心30層，一汽豐田銷售公司的“作戰(zhàn)平臺(tái)”六塊大屏佇立于辦公區(qū)核心，這套由一汽豐田信息化團(tuán)隊(duì)從零開始、歷時(shí)五六年自主搭建的數(shù)字系統(tǒng)，已成為這家合資車企邁向數(shù)字化運(yùn)營的中樞神經(jīng)。這里，被員工稱為“數(shù)字指揮部”，它不僅承載著數(shù)據(jù)的集成與可視化，更成為一汽豐田“體系突圍”的關(guān)鍵載體。

走進(jìn)現(xiàn)場，六塊巨型高清電子屏映入眼簾，密密麻麻的圖表與數(shù)據(jù)動(dòng)態(tài)跳動(dòng)。大屏背后連接著全國600多家經(jīng)銷門店，超過95%的門店監(jiān)控畫面和100%的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)均可實(shí)時(shí)上傳至總部?！拔覀兛偛楷F(xiàn)在可以‘一桿子插到底’，直接看到任一業(yè)務(wù)單元的實(shí)時(shí)動(dòng)作。”信息化負(fù)責(zé)人介紹說。

相比傳統(tǒng)依賴人工匯報(bào)的管理方式，如今，銷售公司各業(yè)務(wù)線在日常工作匯報(bào)中不再準(zhǔn)備PPT或材料，每一項(xiàng)KPI指標(biāo)、每一次業(yè)務(wù)變動(dòng)、每一個(gè)成交細(xì)節(jié)，全部在“數(shù)”中得以體現(xiàn)。

董修惠坦言：“干得怎么樣，‘?dāng)?shù)’上都能看得見?！?/p>

平臺(tái)每15分鐘刷新一次數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)“分鐘級監(jiān)控”：實(shí)時(shí)成交量、開票數(shù)、訂單履約、助殘率（已下單未交付）等核心指標(biāo)一目了然；平臺(tái)還能按區(qū)域、大區(qū)、車型、SKU等維度進(jìn)行交叉分析，識(shí)別銷量異常、庫存錯(cuò)配、線索質(zhì)量等潛在風(fēng)險(xiǎn)，并對接下來的市場節(jié)奏進(jìn)行預(yù)判與優(yōu)化。不同渠道的廣告ROI、直播轉(zhuǎn)化、地推成效，也都形成閉環(huán)追蹤，便于快速調(diào)整投放策略。

而更深一層的價(jià)值在于——這不僅是銷售平臺(tái)，更是“全鏈路業(yè)務(wù)中臺(tái)”。從銷售端口延伸至?？凸芾?、售后產(chǎn)值、金融滲透率、庫存結(jié)構(gòu)、投流效率，整個(gè)作戰(zhàn)平臺(tái)覆蓋一汽豐田銷售運(yùn)營的絕大多數(shù)觸點(diǎn)?，F(xiàn)場屏幕數(shù)據(jù)顯示，958萬?？突P的回訪率、續(xù)保留存、流失預(yù)警，都可動(dòng)態(tài)追蹤，通過大數(shù)據(jù)支撐用戶運(yùn)營策略，構(gòu)建起真正意義上的“客戶生命周期管理”。

平臺(tái)還內(nèi)嵌智能預(yù)警機(jī)制，對如銷售達(dá)成率、庫存周轉(zhuǎn)、渠道活躍度等關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)置“紅黃綠燈”警示，一旦越界即自動(dòng)提醒，確保問題在萌芽階段及時(shí)處理。庫存管理方面，一汽豐田將全國平均庫存率控制在0.7，業(yè)內(nèi)極為罕見。這背后，正是一整套圍繞“健康運(yùn)營”的系統(tǒng)性設(shè)計(jì)。

“以前一個(gè)月匯一次數(shù)據(jù)，現(xiàn)在15分鐘更新一次。我們每天睜眼就是看看數(shù)據(jù)?！币晃讳N售員工笑言，“這個(gè)作戰(zhàn)平臺(tái)，就是我們的新戰(zhàn)場。一切要圍繞最優(yōu)質(zhì)的數(shù)據(jù)表現(xiàn)來動(dòng)作。”

更重要的是，這一切并非“外包搭建”或短期工程，而是銷售公司內(nèi)部團(tuán)隊(duì)逐步演進(jìn)的產(chǎn)物?！白钤缥覀冎皇亲鰩讉€(gè)關(guān)鍵數(shù)據(jù)的整合，后來慢慢延展出全業(yè)務(wù)鏈條，現(xiàn)在已經(jīng)成為一個(gè)由業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)的、可持續(xù)演化的核心系統(tǒng)?！毙畔⒇?fù)責(zé)人說。

從事后管理到實(shí)時(shí)監(jiān)控，從人工報(bào)表到數(shù)據(jù)決策，一汽豐田用這套“作戰(zhàn)平臺(tái)”打破了傳統(tǒng)合資品牌在數(shù)字化方面的遲滯印象。而正是這種數(shù)字體系的構(gòu)建，使得“合資新力量”這一戰(zhàn)略主張不再停留在口號(hào)，而是有了底層能力支撐。

這也印證了董修惠的一句話，一汽豐田從來都不是焦慮的跟隨，而是系統(tǒng)準(zhǔn)備后的自信出擊。從這個(gè)角度看，作戰(zhàn)平臺(tái)就是這場“自信出擊”的最前沿陣地，它所展示出的，不只是一個(gè)合資品牌對數(shù)字化的理解能力，更是一家企業(yè)對未來競爭邏輯的全面重構(gòu)。

在新能源與智能化浪潮洶涌而來的當(dāng)下，合資車企的突圍不能靠單一產(chǎn)品、一次營銷或一個(gè)發(fā)布會(huì)，而是要靠體系、靠組織、靠文化。在眾多合資品牌仍在原地觀望之時(shí)，一汽豐田已經(jīng)用作戰(zhàn)平臺(tái)的實(shí)際落地，交出了一份體系競爭力的新答卷。

02

落戶天津，面向未來的主動(dòng)求變

在一汽豐田銷售公司天津新辦公區(qū)，感受到的不僅有辦公條件的改善，還有持續(xù)不斷的新活力。

“這不僅是地理坐標(biāo)的遷移，我們更想將其視為一汽豐田銷售團(tuán)隊(duì)的一次重新出發(fā)”。在董修惠看來，銷售總部從北京整體遷至天津，不只是辦公地點(diǎn)的搬遷，而是一次深刻的組織重塑與戰(zhàn)略重構(gòu)。正如他所言：“我們要靠近制造、靠近市場，建立快速響應(yīng)的機(jī)制，把以往‘看得見問題卻動(dòng)不了手’的狀態(tài)徹底扭轉(zhuǎn)。”

過去22年里，一汽豐田始終處于“產(chǎn)銷分離”的運(yùn)行狀態(tài)——制造主陣地在天津，銷售體系則扎根北京。長時(shí)間的信息不對稱、反饋鏈條冗長，在行業(yè)節(jié)奏日趨加快的背景下，逐漸暴露出協(xié)同瓶頸。此次跨城“合流”，不僅終結(jié)了這種結(jié)構(gòu)性分離，更為構(gòu)建“研產(chǎn)銷一體化”打開通路，標(biāo)志著一汽豐田組織體系進(jìn)入全新階段。

董修惠坦言，此次“敢于一步到位”的搬遷，并非倉促?zèng)Q定，而是在充分準(zhǔn)備基礎(chǔ)上的果敢推進(jìn)。一方面，過去幾年銷售端持續(xù)推進(jìn)數(shù)字化、平臺(tái)化建設(shè)，為組織“移動(dòng)化”奠定了技術(shù)與體系基礎(chǔ)；另一方面，公司在搬遷前做了大量細(xì)致的內(nèi)部溝通，確保每一位員工都能理解變革的意義與方向。他特別感謝員工的理解與支持，“這不是命令式執(zhí)行，而是集體意志的結(jié)果。”在他看來，面對智電時(shí)代的深刻變局，唯有打破慣性思維，重構(gòu)響應(yīng)機(jī)制、重塑人才結(jié)構(gòu)，才能真正贏得用戶?！拔覀儾荒芸偸亲分脩襞?，要逐步做到引領(lǐng)需求。”他說。

當(dāng)然，無論愿景如何清晰，大規(guī)模異地搬遷本身，也必然帶來組織“血液”的更新與再造。

截至目前，一汽豐田銷售公司平均年齡下降兩歲，專業(yè)結(jié)構(gòu)更聚焦于工程技術(shù)和數(shù)據(jù)分析。與此同時(shí)，140余名新員工的加入為組織注入新鮮活力，與75%的高隨遷率共同構(gòu)成一支“新老融合”的混編隊(duì)伍。這種深度調(diào)整，不僅為文化傳承提供了穩(wěn)定錨點(diǎn)，也為機(jī)制創(chuàng)新注入了持續(xù)動(dòng)能。

“我們不希望把天津變成第二個(gè)北京，而是希望在這里重新點(diǎn)亮一盞燈，照亮一汽豐田轉(zhuǎn)型的下一個(gè)方向?！倍藁荼硎?。如今，從辦公區(qū)窗外望去，濱海新區(qū)的夜色不再寂靜，一汽豐田帶來的數(shù)據(jù)流動(dòng)正在為這座城市注入一種新的動(dòng)能。

在一汽豐田銷售公司天津新辦公區(qū)周邊走訪時(shí)，不少本地商戶提到，自銷售公司落戶以來，周邊的餐飲、商超、住房等生活業(yè)態(tài)明顯“活”了起來，街區(qū)人氣重新聚攏。一位超市老板打趣道：“濱海大企業(yè)不多，現(xiàn)在佩戴一汽豐田工牌的人，就是這里最好的‘金飯碗’?！卑徇w帶動(dòng)的，不僅是企業(yè)內(nèi)部的重構(gòu)，也在悄然激活著區(qū)域生態(tài)的更新與躍遷。

事實(shí)上，這種“向下扎根”的趨勢在整個(gè)行業(yè)中愈發(fā)明顯。無論是廣汽將總部遷往番禺，還是一汽奧迪將營銷板塊調(diào)往杭州，越來越多的車企開始意識(shí)到，組織靠近市場、業(yè)務(wù)靠近用戶，才能真正搭建起從需求到產(chǎn)品的閉環(huán)。而對于一汽豐田而言，這場搬遷帶來的，不只是“一個(gè)總部的地理重塑”，更是“一個(gè)體系的深層刷新”。

“外部看的是銷量，內(nèi)部看的是質(zhì)量?！倍藁莶粩鄰?qiáng)調(diào)，一汽豐田要做的是“可持續(xù)的增長”，而不是階段性的高峰?！爸挥畜w系強(qiáng)、組織強(qiáng)，才能讓你在變化面前始終從容?！?/p>

在這場“陣地重建”的同時(shí)，一汽豐田依然保持了良好的增長曲線。

1-8月累計(jì)銷量同比增長11%，并非依靠短期促銷或市場慣性，而是憑借產(chǎn)品力、服務(wù)力與體系協(xié)同的多維聯(lián)動(dòng)。董修惠稱之為“結(jié)構(gòu)性增長”——不靠價(jià)格戰(zhàn)卷流量，而是靠能力積累建護(hù)城河。

這場遷徙的意義，不止于一家公司的一次大動(dòng)作，更是一種面向行業(yè)未來的姿態(tài)表達(dá)：合資品牌并非走到終點(diǎn)，而是開始轉(zhuǎn)彎。真正的“合資新力量”，不是喊口號(hào)、換標(biāo)簽，而是用組織力、體系力和文化力組成新的推進(jìn)器，在復(fù)雜的市場環(huán)境中，走出一條有準(zhǔn)備、有路徑、有價(jià)值的突圍之路。

03

以“安全兜底”實(shí)力贏得年輕用戶

如果說此前以全鏈路的數(shù)字作戰(zhàn)平臺(tái)和跨越京津的總部遷移，奠定了一汽豐田體系進(jìn)化的“穩(wěn)底盤”，那么，在智電浪潮席卷之下，這家合資車企的真正突破，則體現(xiàn)在面向未來的主動(dòng)求變與持續(xù)重塑。

9月26日，一汽豐田迎來22周年紀(jì)念日。當(dāng)晚，一場別開生面的線上車主派對如約而至——工廠探秘、員工分享、用戶故事、嘉賓訪談層層展開，構(gòu)成一次品牌與用戶之間跨時(shí)空、零距離的深度對話。

作為“掌舵者”，一汽豐田銷售公司黨委書記、總經(jīng)理董修惠也現(xiàn)身直播現(xiàn)場，和嘉賓一起共同探討合資品牌的韌性與突圍之道。從“豐田標(biāo)準(zhǔn)”到“中國研發(fā)”，從“長期主義”到“智電轉(zhuǎn)型”，這場對話不僅厘清了一汽豐田的戰(zhàn)略邏輯，也展現(xiàn)出一家老牌合資企業(yè)在風(fēng)云（參數(shù)丨圖片）激蕩時(shí)代中，依然敢于挺立潮頭的底氣與方法論。

更具標(biāo)志性的動(dòng)作發(fā)生在產(chǎn)品層面。

一汽豐田在直播中重磅發(fā)布圍繞bZ5車型的一系列“行業(yè)領(lǐng)先”政策：動(dòng)力電池若出現(xiàn)故障或異常衰減，可免費(fèi)更換新電池；如遇起火或自燃，更可免費(fèi)更換整車；同時(shí)還設(shè)立智能輔助駕駛與泊車專項(xiàng)雙基金，為用戶智能出行提供長期兜底保障。這套政策不僅覆蓋新用戶，同樣惠及老用戶。背后，是豐田28年電動(dòng)化經(jīng)驗(yàn)、3000萬電動(dòng)化銷量和電池零重大事故紀(jì)錄的實(shí)力自信，更是一家成熟車企對“用戶安全”最直接、最堅(jiān)定的承諾。

當(dāng)bZ5正式發(fā)布時(shí)，一汽豐田首次提出“安全兜底”的價(jià)值主張，并以真人實(shí)測等硬核驗(yàn)證，引發(fā)行業(yè)對電動(dòng)車安全底線的重新思考。在眾多品牌競逐智能、參數(shù)、視覺沖擊的當(dāng)下，一汽豐田何以敢將“安全”作為對用戶的核心承諾？

這份看似“逆勢”的戰(zhàn)略，其實(shí)正是品牌對電動(dòng)化本質(zhì)的深度理解，以及體系積淀下的篤定選擇。

在董修惠看來，bZ5并非只是銷量擔(dān)當(dāng)，更是品牌轉(zhuǎn)型的“戰(zhàn)略先鋒”。它是豐田在華首次實(shí)現(xiàn)“本土定義功能、本土設(shè)計(jì)審美、本土研發(fā)交付”的完整閉環(huán)，是RCE（中國首席工程師）體制落地的首批成果，更是一汽豐田在新智電時(shí)代交出的合資答卷。

本土化的全鏈條突破，正是一汽豐田“安全兜底”背后的第一重支撐。只有真正讀懂中國用戶的場景需求與心理預(yù)期，安全承諾才不是口號(hào)，而能切實(shí)嵌入產(chǎn)品定義與技術(shù)決策之中。這份對本土的深耕，正是合資品牌實(shí)現(xiàn)“本地反應(yīng)速度”的起點(diǎn)。

更有溫度的一面，則來自面向年輕用戶的主動(dòng)靠近。

在22周年節(jié)點(diǎn)上，一汽豐田宣布即將啟動(dòng)“22歲免費(fèi)開bZ5”計(jì)劃。這一動(dòng)作，并非一次常規(guī)促銷，而是一場情感投遞與價(jià)值共鳴的嘗試。董修惠表示：“年輕人不需要被教育，他們需要被理解與尊重。”一汽豐田希望通過真實(shí)可感的舉措，而非口號(hào)宣傳，成為年輕人第一輛“值得信賴的智能電車”。

安全的承諾，技術(shù)的實(shí)力，加之對年輕用戶情感觸點(diǎn)的精準(zhǔn)回應(yīng)，構(gòu)成了一汽豐田全新一輪品牌價(jià)值表達(dá)的立體結(jié)構(gòu)。

bZ5不僅是一款產(chǎn)品，更是一汽豐田以行動(dòng)演繹“合資新力量”的標(biāo)志性落點(diǎn)。它所傳遞的，不只是市場競爭力的提升，更是體系能力、原創(chuàng)精神與用戶共創(chuàng)邏輯的集體體現(xiàn)。

總體來看，在風(fēng)起云涌的智電轉(zhuǎn)型浪潮中，一汽豐田并未選擇“快跑換道”，而是在體系內(nèi)核中穩(wěn)扎穩(wěn)打、螺旋上升：數(shù)字化運(yùn)營中臺(tái)“作戰(zhàn)平臺(tái)”的落地，讓企業(yè)具備了對復(fù)雜市場環(huán)境的實(shí)時(shí)響應(yīng)能力；銷售總部跨越京津、重塑組織，讓“靠近市場、靠近用戶”成為真正意義上的系統(tǒng)性行動(dòng)；bZ5的推出和“安全兜底”戰(zhàn)略，更是將品牌的長期價(jià)值觀具象化于產(chǎn)品邏輯之中，用行動(dòng)而非話術(shù)接近用戶。

這一切，最終都回到了那四個(gè)字——“合資新力量”。

這不是一汽豐田的一句品牌宣言，而是一種在新舊周期交替中的清醒選擇，是合資車企面對新用戶、新汽車、新營銷、新使命的系統(tǒng)性答卷。它不是對曾經(jīng)黃金時(shí)代的緬懷，也不是盲目模仿新勢力的激進(jìn)行為，而是一種根植于制造體系、文化底盤、責(zé)任邏輯之上的新自我構(gòu)建。

在行業(yè)周期的回調(diào)期、產(chǎn)業(yè)價(jià)值體系重構(gòu)的當(dāng)下，“合資品牌”正處在認(rèn)知被重塑、信心被重估的歷史關(guān)口。誰能用真實(shí)行動(dòng)去理解中國、融入中國、回應(yīng)中國市場的變化，誰就有可能成為新時(shí)代的合資中堅(jiān)，而不是被邊緣化的“歷史注腳”。

一汽豐田的意義正在于此。它用三個(gè)月完成總部遷移、用二十余年積淀鍛造體系能力、用一款產(chǎn)品詮釋用戶價(jià)值、用一句話重塑行業(yè)信心。

這一份“新力量”，也許來得不張揚(yáng)，但足夠篤定；也許不喧囂，但足夠深遠(yuǎn)。

在喧囂褪去之后，市場終將看見真正扎根的力量。