導(dǎo)語(yǔ)：

“這兩年人力成本越來(lái)越高，工資漲了又漲，可員工積極性沒(méi)見(jiàn)漲，業(yè)績(jī)反而原地踏步！”

“我對(duì)員工夠大方了，固定工資給得比同行高，可還是有人摸魚(yú)偷懶，稍微加活就提條件！”

“團(tuán)隊(duì)里總有人只顧自己做事，不管團(tuán)隊(duì)協(xié)作，明明能一起把項(xiàng)目做得更好，結(jié)果各干各的，內(nèi)耗嚴(yán)重！”

不少老板每天為 “人” 的問(wèn)題頭疼：一邊是不斷攀升的人力成本，一邊是不達(dá)預(yù)期的員工產(chǎn)出，明明自己掏了錢，卻沒(méi)換來(lái)想要的結(jié)果，只能一遍遍抱怨 “現(xiàn)在的員工不好管”。

其實(shí)，不是員工 “不好管”，而是你用錯(cuò)了薪酬分配方式。今天要和大家聊的薪酬三次分配，就是解決 “人力成本高、員工動(dòng)力弱、團(tuán)隊(duì)不協(xié)同” 的關(guān)鍵。搞懂它，不僅能讓員工主動(dòng)干活，還能幫企業(yè)降本增利，老板再也不用為 “錢花得不值” 發(fā)愁！

一、第一次分配：保 “安全感”，讓員工 “留得住”

很多老板覺(jué)得 “給高工資就能留住人”，于是把大部分薪酬都做成固定工資，可最后發(fā)現(xiàn)：?jiǎn)T工是留下了，但慢慢變得 “躺平”，干多干少一個(gè)樣，甚至出現(xiàn) “混日子” 的情況。

這其實(shí)是因?yàn)槔习逯蛔隽诵匠甑?“第一次分配”，卻沒(méi)理解它的核心作用 ——保員工安全感，而非 “養(yǎng)懶人”。

第一次分配對(duì)應(yīng)的是員工的 “隱性價(jià)值”，比如員工投入的時(shí)間、具備的崗位能力、承擔(dān)的基礎(chǔ)職責(zé)等，常見(jiàn)的形式有基本工資、崗位工資、工齡工資等固定薪酬。它就像員工的 “定心丸”：讓員工知道 “只要我完成基礎(chǔ)工作，就能拿到這筆錢”，從而穩(wěn)定心態(tài)，愿意留在企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展。

就像一家制造業(yè)工廠，給一線工人設(shè)定了 3500 元的基本工資，再加上崗位補(bǔ)貼，確保員工每月能有穩(wěn)定的收入。這種情況下，工人不會(huì)因?yàn)?“擔(dān)心下個(gè)月沒(méi)飯吃” 而頻繁跳槽，企業(yè)也能減少招聘和培訓(xùn)的成本。

但要注意：第一次分配不能過(guò)度強(qiáng)化。如果固定薪酬占比太高（比如超過(guò) 70%），員工會(huì)覺(jué)得 “就算不努力，也能拿高薪”，自然失去主動(dòng)做事的動(dòng)力。老板要記住：第一次分配的目標(biāo)是 “留得住人”，而非 “讓人拼命干”，想要激活員工，還得靠第二次分配。

二、第二次分配：促 “增長(zhǎng)感”，讓員工 “愿意干”

“我每年都給員工漲固定工資，可他們還是不滿意，干活還是沒(méi)勁頭！” 這是很多老板的困惑。其實(shí)，固定加薪只會(huì) “推高人力成本”，卻不會(huì) “提升員工產(chǎn)出”—— 因?yàn)閱T工知道 “不管我做得好不好，明年工資都會(huì)漲”，自然不會(huì)主動(dòng)創(chuàng)造更多價(jià)值。

而薪酬的第二次分配，恰恰解決了這個(gè)問(wèn)題。它的核心是 **“按貢獻(xiàn)分配”，讓員工的收入和自己的產(chǎn)出掛鉤 **，你創(chuàng)造多少價(jià)值，就能拿到多少回報(bào)，從 “老板給工資” 變成 “自己賺工資”。

第二次分配對(duì)應(yīng)的是員工的 “顯性價(jià)值”，比如完成的業(yè)績(jī)、達(dá)成的目標(biāo)、創(chuàng)造的額外收益等，常見(jiàn)的模式有 KSF（關(guān)鍵成功因子）、PPV（個(gè)人產(chǎn)值量化）等。

舉個(gè)例子：一家銷售公司給員工采用 KSF 模式，除了基礎(chǔ)的銷售提成，還設(shè)定了 “客戶復(fù)購(gòu)率”“新客戶開(kāi)發(fā)數(shù)”“回款速度” 等關(guān)鍵指標(biāo)。如果員工不僅完成了銷售目標(biāo)，還讓客戶復(fù)購(gòu)率提升了 20%，就能額外拿到一筆獎(jiǎng)金；反之，如果只完成了基礎(chǔ)目標(biāo)，就只能拿到保底提成。

這種模式下，員工會(huì)主動(dòng)想辦法提升業(yè)績(jī)：有人會(huì)花更多時(shí)間維護(hù)老客戶，有人會(huì)主動(dòng)拓展新渠道，因?yàn)樗麄冎?“多干一點(diǎn)，就能多賺一點(diǎn)”。對(duì)老板來(lái)說(shuō)，雖然員工工資漲了，但企業(yè)的業(yè)績(jī)和利潤(rùn)也同步增長(zhǎng)，人力成本的投入變得 “物超所值”。

三、第三次分配：聚 “合力感”，讓團(tuán)隊(duì) “一起贏”

很多企業(yè)會(huì)遇到這樣的問(wèn)題：?jiǎn)T工個(gè)人能力很強(qiáng)，業(yè)績(jī)也不錯(cuò)，但團(tuán)隊(duì)之間卻 “各自為戰(zhàn)”—— 銷售部只關(guān)心自己的業(yè)績(jī)，不管生產(chǎn)部能不能按時(shí)交貨；生產(chǎn)部只關(guān)心產(chǎn)量，不管質(zhì)量會(huì)不會(huì)影響客戶口碑；最后導(dǎo)致企業(yè)整體效率低，明明每個(gè)人都在忙，卻沒(méi)賺到錢。

這是因?yàn)榍皟纱畏峙涠季劢乖?“個(gè)體”，卻忽略了 “團(tuán)隊(duì)” 的重要性。而薪酬的第三次分配，就是要彌補(bǔ)這個(gè)缺口，讓團(tuán)隊(duì)協(xié)同起來(lái)，為企業(yè)整體目標(biāo)努力。

第三次分配以 “組織價(jià)值” 為核心，關(guān)注的是團(tuán)隊(duì)協(xié)作帶來(lái)的成果，比如整體業(yè)績(jī)的提升、成本的降低、流程的優(yōu)化等，常見(jiàn)的模式有 IOP（內(nèi)部合伙人）、POP（項(xiàng)目合伙人）、PSP（增值利潤(rùn)分享）等。

比如一家互聯(lián)網(wǎng)公司做項(xiàng)目開(kāi)發(fā)時(shí)，采用 POP 模式：把項(xiàng)目組的產(chǎn)品、研發(fā)、運(yùn)營(yíng)人員變成 “項(xiàng)目合伙人”，項(xiàng)目上線后產(chǎn)生的利潤(rùn)，除了公司拿一部分，剩下的按照每個(gè)人在項(xiàng)目中的貢獻(xiàn)比例分配。

這種情況下，團(tuán)隊(duì)成員會(huì)主動(dòng)協(xié)作：產(chǎn)品經(jīng)理會(huì)和研發(fā)溝通，確保功能落地；研發(fā)會(huì)和運(yùn)營(yíng)配合，快速響應(yīng)用戶反饋；運(yùn)營(yíng)會(huì)和產(chǎn)品對(duì)接，及時(shí)調(diào)整推廣策略。因?yàn)樗麄冎?“只有項(xiàng)目成功了，大家才能拿到更多分紅”，不再只盯著自己的 “一畝三分地”。

對(duì)老板來(lái)說(shuō)，第三次分配不僅能提升團(tuán)隊(duì)協(xié)作效率，還能讓員工從 “打工者” 變成 “企業(yè)主人”，主動(dòng)為企業(yè)降本增利 —— 畢竟，只有企業(yè)賺了錢，自己才能拿到更多回報(bào)。

總結(jié)：薪酬分配，不是 “花錢”，而是 “投資”

很多老板把薪酬當(dāng)成 “成本”，總想著 “怎么少花錢多辦事”，可最后卻發(fā)現(xiàn) “錢花了，事沒(méi)辦成”。其實(shí)，薪酬不是 “成本”，而是 “投資”—— 你投對(duì)了分配方式，員工就會(huì)用更多的價(jià)值回報(bào)你；你投錯(cuò)了方式，再高的工資也留不住人、激不活動(dòng)力。

薪酬三次分配的邏輯很簡(jiǎn)單：第一次分配讓員工 “留得住”，第二次分配讓員工 “愿意干”，第三次分配讓團(tuán)隊(duì) “一起贏”。三者結(jié)合，才能形成一個(gè) “員工賺錢、企業(yè)盈利” 的良性循環(huán)。