是時候重新認識日產(chǎn)了。

在汽車行業(yè)，老品牌常面臨兩種困境，要么困在歷史里吃情懷，要么守著固有模式不敢變。日產(chǎn)汽車在中國市場扎根40年，前半程靠著“技術(shù)日產(chǎn)”的口碑站穩(wěn)腳跟，后半程卻一度陷入“擰巴局面”——想跟上中國市場的快節(jié)奏，又放不開全球戰(zhàn)略的束縛；想貼近本土用戶，又跳不出傳統(tǒng)的產(chǎn)品邏輯。

直到40周年這個節(jié)點，日產(chǎn)用一系列動作證明，它終于打破了這種束縛，把格局從“在中國賣車”拉到了“為中國造車、向全球輸出”的新高度，也就是日產(chǎn)高層所提出的“在中國、向中國、為全球”。

日產(chǎn)四十年，格局重新打開

提起日產(chǎn)在華的歷史，不能只提到四十年這個數(shù)字，要講清楚它曾是“先行者”，也經(jīng)歷過“跟不上趟”的尷尬——這才是理解它如今打開格局的關(guān)鍵。

1973年，日產(chǎn)在北京設(shè)立辦事處，比很多外資品牌早了十幾年。那時候的中國汽車市場還很稚嫩，日產(chǎn)帶來的不僅是車型，更是當時先進的制造理念。比如早期通過技術(shù)合作，把可靠、安全的造車標準落地，讓不少中國用戶第一次感受到家用車也能有好品質(zhì)，這為后來的“技術(shù)日產(chǎn)”口碑打下了基礎(chǔ)。

2003年是個重要轉(zhuǎn)折點，日產(chǎn)與東風汽車成立東風汽車有限公司——這個至今仍是中國汽車行業(yè)規(guī)模最大、合作最深的合資項目，讓日產(chǎn)從技術(shù)輸出變成本土化生產(chǎn)。軒逸（參數(shù)丨圖片）、天籟等車型很快成為家用車市場的常青樹，20多年里，合資公司不僅賣車，還搭建了本土化的供應鏈和研發(fā)團隊，按理說，這該是日產(chǎn)“本土化”的起點，但后來的發(fā)展卻逐漸“擰巴”起來。

最明顯的問題是全球優(yōu)先蓋過了本土需求。過去幾年，中國市場的電驅(qū)化、智能化浪潮來得又快又猛，用戶想要新能源車型和智能化技術(shù)，而絕大部分合資品牌的反饋都較為滯后。這不是因為日產(chǎn)等合資車企沒技術(shù)，而是他們當時的戰(zhàn)略都更偏向全球車型中國化微調(diào)，不敢讓中國團隊主導產(chǎn)品定義，慢慢被貼上“傳統(tǒng)”、“保守”的標簽。

用日產(chǎn)汽車CEO伊凡?埃斯皮諾薩的話來說，“中國市場的發(fā)展速度、技術(shù)引領(lǐng)地位與用戶洞察，正為全球汽車行業(yè)樹立標桿”。認識到這一點后，日產(chǎn)選擇在40周年打開格局，不是偶然，而是必然的選擇——中國市場的地位變了，競爭環(huán)境變了，自身的戰(zhàn)略需求也變了，不調(diào)整，就會失去未來。

在40周年發(fā)布會現(xiàn)場，日產(chǎn)多次提到中國已經(jīng)不是全球市場的一個分支，而是全球創(chuàng)新的核心。譬如，伊凡?埃斯皮諾薩在40周年品牌之夜上明確談到：“這場（日產(chǎn)的）轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵在中國?！边^去，外資品牌把中國當銷量洼地，現(xiàn)在卻必須把中國當技術(shù)策源地。中國的新能源滲透率超過50%，智能座艙、輔助駕駛的用戶需求全球最苛刻，甚至供應鏈成熟度（比如電池、芯片）也領(lǐng)先全球。

如果還抱著把全球車型賣到中國的思路，合資品牌根本沒法和中國品牌競爭。日產(chǎn)想實現(xiàn)“Re:Nissan”商業(yè)計劃（重新定義品牌價值），就必須靠中國市場破局，這是最現(xiàn)實的需求。

從市場層面談，競爭倒逼合資品牌進行一場是深刻的調(diào)整。這些年，中國品牌不僅在新能源賽道上快速崛起，還開始向中高端市場進攻。正如日產(chǎn)中國管理委員會主席馬智欣所說，他剛回到中國時“深感壓力”，清醒地認識到“轉(zhuǎn)型必須加速”——不打開格局，不把本土團隊的主動權(quán)還給他們，就沒法快速響應市場，最終會被用戶拋棄。

最后，合資模式的轉(zhuǎn)變也要求日產(chǎn)轉(zhuǎn)變思路。東風汽車與日產(chǎn)合作22年，早已不是資本合資那么簡單。對此，東風汽車集團副總經(jīng)理周鋒提到，雙方是“戰(zhàn)略上的‘合心’，行動上的‘合力’”。

這種深度合作，意味著日產(chǎn)不能再把中國團隊當執(zhí)行者，而要當共創(chuàng)者。只有讓中國團隊主導產(chǎn)品開發(fā)、供應鏈整合，才能真正利用好合資的優(yōu)勢，造出既符合中國用戶需求，又能反哺全球的車型。

日產(chǎn)如何打開格局、重塑激情？

日產(chǎn)的“格局打開”，不是喊口號，而是落到了戰(zhàn)略、產(chǎn)品、組織三個實處，核心只有一個，讓中國市場從被動接受變成主動創(chuàng)造。

在戰(zhàn)略上，日產(chǎn)轉(zhuǎn)向“Glocal模式”，實現(xiàn)“為中國造車，向全球輸出”。馬智欣在活動中強調(diào)，日產(chǎn)要在全新的Glocal（全球本土化）模式下，“真正實現(xiàn)為中國造車，并從中國走向全球”。

這不是空話，過去，中國團隊要等全球總部定產(chǎn)品方向，現(xiàn)在他們有了“產(chǎn)品定義、開發(fā)節(jié)奏、供應鏈整合、價格策略”的主動權(quán)。比如這次發(fā)布的全球首款插電式混合動力轎車N6，就是基于日產(chǎn)全新新能源技術(shù)架構(gòu)，專門針對中國用戶“對插混轎車的需求”開發(fā)的，未來這款車的技術(shù)和經(jīng)驗，還會用到日產(chǎn)全球的插混車型上。這意味著中國不再是銷售端，而是研發(fā)端+輸出端，戰(zhàn)略地位完全不同。

在產(chǎn)品上，日產(chǎn)則精準破局，不再全面撒網(wǎng)。過去日產(chǎn)的產(chǎn)品在家用領(lǐng)域表現(xiàn)出色，但產(chǎn)品標簽較為模糊，現(xiàn)在卻針對性地補上了短板。如新推出的N6，是為了搶占插混轎車市場，補上新能源產(chǎn)品線的空白；推出天籟?鴻蒙座艙版，是聯(lián)合華為打破“燃油車無智能”的偏見，用“全球首個搭載鴻蒙座艙的燃油車”身份，吸引“既要舒適又要智能”的中高端用戶；而計劃明年引入的ZNISMO，則是為了喚醒日產(chǎn)品牌的“運動基因”，抓住年輕玩家群體。

這三款車覆蓋了家用、智能、性能三個維度，每一款都瞄準了中國市場的“精準需求”，不再是全球款引入的將就。

此外，格局打開的核心，仍然是“人”。日產(chǎn)這兩年做了一個關(guān)鍵決策，給中國團隊更高的信任和授權(quán)，同時大膽啟用年輕設(shè)計師，以塑造日產(chǎn)汽車“年輕、創(chuàng)新、充滿激情”的煥新形象。

現(xiàn)在負責N7、N6、天籟?鴻蒙座艙設(shè)計的，就是日產(chǎn)的中國年輕設(shè)計師團隊——他們懂中國年輕人的審美，知道競爭同質(zhì)化的當下，人的溫度更重要；也懂他們的生活方式，比如戶外潮玩、家庭出行的場景需求。

這一點正如馬智欣所說，這支本土精英與全球人才融合的團隊，是日產(chǎn)“最核心的競爭力”。當本土團隊有了決策權(quán)，年輕人有了話語權(quán)，老品牌的創(chuàng)新才不會“隔靴搔癢”。

有文說：

日產(chǎn)40周年的格局打開，給所有老品牌提了個醒，歷史不是包袱，而是底氣，但這份底氣要轉(zhuǎn)化成新的競爭力，必須放下傳統(tǒng)的束縛，真正扎根本土市場。過去的日產(chǎn)，擰巴在全球與本土的矛盾里；現(xiàn)在的日產(chǎn)，找到了以中國為核心，反哺全球的新路徑。

對用戶來說，“技術(shù)日產(chǎn)”的標簽沒變，但背后多了懂中國、敢創(chuàng)新的新內(nèi)涵。接下來，就看日產(chǎn)能不能把這份打開的格局堅持下去，畢竟，40周年只是起點，真正的考驗，還在后面的產(chǎn)品和市場表現(xiàn)里。（撰文丨歐陽）