嘉賓 | 廣汽集團數(shù)字化部部長 劉倩

作者 | 極客邦科技總編 趙鈺瑩

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一場始于業(yè)務(wù)痛點、終于業(yè)務(wù)價值的深層革命，其成功依賴于組織、文化、技術(shù)三大支柱的協(xié)同演進，任何一方的缺失都可能導(dǎo)致轉(zhuǎn)型失敗。

在傳統(tǒng)機械制造時期，廣汽集團始終順應(yīng)國家產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢，實現(xiàn)了穩(wěn)健發(fā)展。在行業(yè)鼎盛時期，廣汽集團位列中央企業(yè)及地方國有汽車制造商第四位，成為"三大三小"格局中唯一非直轄的地方國有企業(yè)。然而，行業(yè)發(fā)展具有周期性，隨著造車新勢力的崛起，市場競爭格局開始發(fā)生變化。

新興車企憑借原生數(shù)字化優(yōu)勢，建立了直達客戶的商業(yè)模式，在技術(shù)架構(gòu)、供銷服務(wù)體系以及客戶運營等方面與傳統(tǒng)車企形成顯著差異。盡管初期市場規(guī)模有限，但其迅猛的發(fā)展態(tài)勢預(yù)示著產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的必然趨勢。隨著技術(shù)的發(fā)展，汽車行業(yè)必須向精細化運營、客戶直連和服務(wù)升級的方向發(fā)展，這就要求車企全面數(shù)字化以滿足客戶訴求。本期《行知數(shù)字中國》，InfoQ 有幸采訪到了廣汽集團數(shù)字化部部長劉倩，一起了解廣汽集團的數(shù)字化轉(zhuǎn)型歷程和未來規(guī)劃。

本文核心觀點如下：

• 領(lǐng)導(dǎo)層的戰(zhàn)略決心與親身參與是啟動轉(zhuǎn)型的第一推動力。 從如今的董事長、當(dāng)年的總經(jīng)理在調(diào)研歸途中的果斷拍板，到親自牽頭周度研討會、直面歷史短板，高層的堅定意志是打破傳統(tǒng)國企路徑依賴、克服巨大阻力的關(guān)鍵。

• “小切口，深縱深”是應(yīng)對 AI 等新興技術(shù)的務(wù)實策略。 與其遍地開花，不如聚焦于高頻、重復(fù)、能快速見效的具體場景進行深度突破，通過快速成功來驗證方向、建立信心，并為后續(xù)推廣積累經(jīng)驗。

• 變革管理需要“軟硬兼施”，既依靠機制也構(gòu)建信任。 除了運用架構(gòu)評審、預(yù)算分攤等“硬”機制，數(shù)字化部門更需秉持“服務(wù)而非管理”的心態(tài)，主動洞察業(yè)務(wù)痛點、設(shè)計解決方案、賦能業(yè)務(wù)團隊，通過創(chuàng)造價值來贏得信任，潛移默化地培育變革文化。

• 數(shù)字化轉(zhuǎn)型的最終目標是將項目成果轉(zhuǎn)化為可持續(xù)的組織能力。 項目結(jié)束不是終點，必須將成果內(nèi)化為流程、組織和標準。這需要業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)親自推動和第三方（如變革辦）的介入，以確保局部效益能真正沉淀為整個組織的降本增效。

• 數(shù)字化轉(zhuǎn)型的本質(zhì)是業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，而非單純的技術(shù)升級。 這是一場觸及業(yè)務(wù)模式、組織架構(gòu)和企業(yè)文化的系統(tǒng)性變革。成功的關(guān)鍵在于業(yè)務(wù)、流程與數(shù)據(jù)的協(xié)同變革，其最大瓶頸往往不在于技術(shù)，而在于業(yè)務(wù)端未能實現(xiàn)流程一體化和數(shù)據(jù)標準化。

• 組織與文化的變革是轉(zhuǎn)型成功的底層基石。廣汽通過整合 IT 資源、轉(zhuǎn)變總部職能、建立“變革辦”仲裁機制、引入 IPD 等先進方法論以及培育“金種子”文化，為技術(shù)賦能提供了至關(guān)重要的土壤。缺乏這片土壤，任何先進技術(shù)都難以發(fā)揮效用。

• 在 AI 時代，高質(zhì)量的數(shù)據(jù)和標準的流程是訓(xùn)練有效模型的前提。AI 的價值并非源于模型本身，而是源于其背后的高質(zhì)量數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)運營。“上線只是開始，運營方得始終”，必須將 AI 運營職責(zé)內(nèi)化至業(yè)務(wù)部門的工作流中，否則 AI 將可能成為負資產(chǎn)。

• 自研與掌握核心技術(shù)是數(shù)字化時代的關(guān)鍵戰(zhàn)略選擇。這關(guān)乎數(shù)據(jù)主權(quán)、成本控制和響應(yīng)敏捷性。廣汽集團強調(diào)將核心業(yè)務(wù)能力轉(zhuǎn)化為自主可控的數(shù)據(jù)資產(chǎn)和組件化平臺，通過自研擺脫對外部供應(yīng)商的依賴，從而掌控自身數(shù)字化命運。

• 有效的治理模式在于平衡“集中管控”與“業(yè)務(wù)敏捷”?；A(chǔ)平臺（IaaS/PaaS）必須公共化、標準化以保持穩(wěn)定，而應(yīng)用層則應(yīng)采用微服務(wù)架構(gòu)以支持業(yè)務(wù)創(chuàng)新。通過 COE（能力中心）和 BP（業(yè)務(wù)伙伴）組成的“真矩陣”組織，確保資源能被業(yè)務(wù)一線有效“呼喚”。

• 數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要堅定的戰(zhàn)略定力和長遠的投入眼光。尤其是對基礎(chǔ)設(shè)施和底層能力的投入，不能僅用短期 ROI 來衡量。企業(yè)必須敢于為長遠戰(zhàn)略算賬，避免因短期利益而錯失未來機遇。同時，通過架構(gòu)評審、預(yù)算分攤等機制，將數(shù)字化投入和責(zé)任回歸業(yè)務(wù)部門，是驅(qū)動其創(chuàng)造真實價值的關(guān)鍵。

1 破局起點：傳統(tǒng)車企的數(shù)字化覺醒

轉(zhuǎn)型的計劃在一次次關(guān)鍵的行業(yè)調(diào)研中成型。在考察美的集團前，廣汽集團以為家電制造業(yè)復(fù)雜度低于汽車產(chǎn)業(yè)。但深入調(diào)研后，美的用數(shù)字化實踐給了他們一記重擊：基于統(tǒng)一數(shù)字化平臺的管理體系，這家傳統(tǒng)企業(yè)能在一個月內(nèi)完成海外新公司的全流程整合。當(dāng)被問及為何堅持每年投入約 20 億元數(shù)字化資金時，美的集團董事長方洪波僅回應(yīng)“因為嘗到了甜頭”。這促使如今的董事長，當(dāng)年的總經(jīng)理馮興亞在返程途中便拍板決策：“美的作為民企對投資回報如此審慎尚能持續(xù)投入，廣汽集團更應(yīng)全力推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型?！?/p>

真正的攻堅始于 2020 年啟動的 GDA 1.0 計劃。彼時的廣汽集團仍延續(xù)著戰(zhàn)略管控模式，集團總部僅 300 余人，卻管理著近十萬人的產(chǎn)業(yè)體系。采用典型的戰(zhàn)略管控與財務(wù)管控模式。自主品牌業(yè)務(wù)（如傳祺 GS4、埃安）市場表現(xiàn)強勁，現(xiàn)金流與利潤表現(xiàn)優(yōu)異，總部傾向于放權(quán)，各投資企業(yè)也習(xí)慣于獨立運營。然而，進入數(shù)字化時代后，這種模式難以為繼——數(shù)據(jù)無法貫通，數(shù)字化僅停留在單點應(yīng)用層面，協(xié)作效率落后，難以實現(xiàn)真正轉(zhuǎn)型。

變革從組織架構(gòu)開始。盡管業(yè)務(wù)單元更傾向于自主掌控 IT 資源以快速響應(yīng)市場，但集團仍堅定推動資源統(tǒng)一管理。“美的方洪波強調(diào)轉(zhuǎn)型需‘?dāng)夭莩?，這一理念被廣汽集團馮興亞董事長高度重視，以避免“影子 IT”的滋生?！眲⒉块L回憶道。整合完成后，集團管理模式從戰(zhàn)略管控轉(zhuǎn)向經(jīng)營管控：IT 團隊由集團直接管理，項目由集團統(tǒng)籌推進。預(yù)算仍由各企業(yè)承擔(dān)，但集團額外設(shè)立數(shù)字化先導(dǎo)資金，首年對數(shù)字化項目給予 100% 補貼，企業(yè)僅需提交方案并通過路演即可獲得支持。此外，集團高薪從市場引入 CEO 執(zhí)掌大圣科技（大圣科技成立于 2016 年，由廣州汽車集團股份有限公司為主要股東發(fā)起成立，作為廣汽集團旗下子公司，大圣科技主營業(yè)務(wù)為廣汽集團體系內(nèi)的數(shù)字化建設(shè)和高新技術(shù)研發(fā)），這在當(dāng)時引起廣泛關(guān)注。

體制破冰催生技術(shù)突破。在體制保障下，集團迅速推進核心數(shù)字化項目。集團集中資源建設(shè)了廣汽云，結(jié)束了各公司自建機房、數(shù)據(jù)分散的局面，核心經(jīng)營數(shù)據(jù)全部沉淀在廣汽私有云，高并發(fā)的 ToC 業(yè)務(wù)則靈活調(diào)用公有云，形成混合云架構(gòu)；集團大數(shù)據(jù)湖也同步落地，整合研發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈、銷售及車聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)，實現(xiàn)全域數(shù)據(jù)治理。這套從組織到技術(shù)的組合拳，最終獲評國務(wù)院國資委 2021 年數(shù)字化轉(zhuǎn)型典型案例，成為廣東省當(dāng)年唯一入選的國企樣本。

深水區(qū)攻堅：轉(zhuǎn)型背后的三重裂變

當(dāng)廣汽云和大數(shù)據(jù)湖初步搭建起數(shù)字化骨架時，真正的考驗才浮出水面。業(yè)務(wù)、組織、文化的三重裂變在轉(zhuǎn)型深水區(qū)激烈撞，每一步突圍都伴隨著陣痛與頓悟。

業(yè)務(wù)重構(gòu)的試驗場率先掀起波瀾。由于業(yè)務(wù)端尚未整體整合，初期只能采取單點突破策略。以廣汽傳祺營銷為例，集團創(chuàng)新提出“權(quán)益流量運營”模式：從快消行業(yè)引入兼具業(yè)務(wù)與 IT 背景的骨干，組建跨部門“重量級團隊”（涵蓋研究院、主機廠、銷售公司及 IT 部門），扁平化面向客戶。通過企業(yè)微信社群收集客戶聲音，直通產(chǎn)品定義。例如，用戶反饋“極致靜謐”導(dǎo)致跑車缺乏聲浪體驗，工程師迅速增加“一鍵聲浪”功能，輪轂、內(nèi)飾等細節(jié)根據(jù)用戶意見快速調(diào)整。用戶深度參與后自發(fā)宣傳，上海車展期間數(shù)萬粉絲守候直播、自備錦旗。遺憾的是，官方未將該車型置于展臺 C 位，導(dǎo)致流量未能充分承接?，F(xiàn)場團隊臨時在展車張貼二維碼，工程師親自講解，雖激發(fā)極大熱情，但仍屬“小團隊的孤勇”。

這一系列嘗試讓劉部長更加確信：數(shù)字化轉(zhuǎn)型絕非單純的技術(shù)工程，而是業(yè)務(wù)模式、組織架構(gòu)乃至企業(yè)文化的系統(tǒng)性變革。廣汽傳祺在營銷本部內(nèi)成立橫向拉通的“用戶生態(tài)部”，但若流程、系統(tǒng)與文化未能同步升級，創(chuàng)新仍將局限于操作層，難以形成頂層共識。最大的挑戰(zhàn)在于業(yè)務(wù)端未能實現(xiàn)流程一體化與數(shù)據(jù)標準化，導(dǎo)致很多數(shù)字化項目無法釋放全部價值。

組織能力的再造在陣痛中推進。2024 年 11 月，廣汽集團啟動一體化改革，總部遷至廣州番禺化龍，標志著從“管理型總部”向“經(jīng)營型總部”的轉(zhuǎn)變。與此同時，廣汽集團將分散在各企業(yè)的 IT 力量全部整合至集團數(shù)字化部，組建近 200 人的自有團隊，徹底告別過去“科技公司—總部”的甲乙方合作模式。如今，集團已能統(tǒng)一規(guī)劃應(yīng)用架構(gòu)，推進系統(tǒng)關(guān)停并轉(zhuǎn)向產(chǎn)品化迭代，減少對供應(yīng)商的依賴。從最初的 3 人團隊到如今近 200 人的專業(yè)隊伍，這支數(shù)字化力量終于迎來全面發(fā)力的時刻。

權(quán)力集中伴隨著尖銳的矛盾：當(dāng)業(yè)務(wù)部門發(fā)現(xiàn)財務(wù)存在五套預(yù)算系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)多達十幾套時，副總們紛紛質(zhì)問“為何不能統(tǒng)一？”劉部長用“松鼠魚”的隱喻回應(yīng)困局：“我們統(tǒng)一了廚師團隊，同樣是松鼠魚，但傳祺要松鼠鯉魚，埃安點松鼠桂魚——當(dāng)業(yè)務(wù)標準未統(tǒng)一時，技術(shù)團隊如何滿足所有需求？”更深層的沖突在于能力置換：在大圣科技試點建立的“資源池”機制，正給予無法適應(yīng)新要求的人員競聘轉(zhuǎn)崗機會?！斑@可能會得罪一批人，但我希望給他們機會?！眲⒉块L坦言，“躺平的人要卷起來，需要重新定位崗位價值。”

文化的變革最為隱秘而深刻。在方法論層面，廣汽集團同步進行變革，比如引入華為 IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）、DSTE（戰(zhàn)略到執(zhí)行） 以及 IPMS（集成產(chǎn)品營銷與服務(wù)）等方法論。華為帶給廣汽集團的不僅是方法論，更是思想和理念層面的改變。比如，IPD 一期工程的核心價值在于實現(xiàn)思想層面的 “松土效應(yīng)” ：推動高層與骨干層直面歷史短板。例如董事長親自牽頭周度研討會，中層以上人員每周都會一起學(xué)習(xí)、討論、開工作坊，不僅研討流程，還研討戰(zhàn)略和工作模式的根本轉(zhuǎn)變。與此同時，廣汽集團從外部引入了華為的專家，專家的價值在于他們敢對一把手說真話，指出廣汽集團的優(yōu)缺點，用外部力量刺激變革。

經(jīng)過幾個月的努力，每個業(yè)務(wù)部門都意識到自己是流程的主人。在機制設(shè)計上，廣汽通過頒發(fā) GPO（全球流程 Owner）聘書明確業(yè)務(wù)副總對流程的責(zé)任，并設(shè)立變革辦公室專項仲裁跨部門沖突。比如，財務(wù)部門想上全面預(yù)算系統(tǒng)，但采購部門不配合，營銷部門也不需要那么詳細的數(shù)據(jù)。過去，這些問題都推給數(shù)字化部門，但數(shù)字化部門無法解決業(yè)務(wù)問題。現(xiàn)在，變革辦可以仲裁這些問題，推動業(yè)務(wù)變革。雖然廣汽集團的 IT 和變革是分開的（華為是結(jié)合在一起的），但數(shù)字化部門最終要承接所有變革結(jié)果。因此，數(shù)字化部門無法逃避問題，必須反向推動業(yè)務(wù)變革，讓業(yè)務(wù)部門向變革辦提需求，然后賦能其完成變革。這種上下聯(lián)動的關(guān)系，是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的必然要求。

數(shù)字化部門看似是技術(shù)部門，但其實承擔(dān)著更多責(zé)任?；蛟S有人覺得數(shù)字化部門站得太高，但數(shù)字化轉(zhuǎn)型的本質(zhì)是業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。早在 2022 年行業(yè)尚未普及 IPD 時，劉部長及團隊已在研發(fā)數(shù)字化項目群中加入 IPD 變革咨詢項目，并預(yù)留了充足的資金。當(dāng)時，數(shù)字化變革項目多是舊 IT 的數(shù)字化，缺乏業(yè)務(wù)價值。劉部長要求項目中必須加入 IPD 變革，否則不予通過。因為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的意義，絕不僅限于提升效率，更在于為整個組織創(chuàng)造價值。當(dāng)時很多人不理解，但當(dāng)大家真正開始提 IPD 變革時，才發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品、制造和營銷之間壁壘森嚴。過去，集團領(lǐng)導(dǎo)的指示無法真正落地，但現(xiàn)在，集團總經(jīng)理變成了自主品牌總經(jīng)理，必須面對這些問題。因此，變革項目應(yīng)運而生。數(shù)字化轉(zhuǎn)型本身就有痛點，從愿景來看，這本身就是業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。

數(shù)字化部門要洞察最先進的生產(chǎn)力，并推動與之相匹配的生產(chǎn)關(guān)系變革。盡管大家可能仍認為數(shù)字化部門只是技術(shù)部門，但其定位不應(yīng)僅限于此。過去，CIO 更多地是賦能業(yè)務(wù)，滿足需求、降低成本、提升效率。但在全面重構(gòu)的時代，數(shù)字化轉(zhuǎn)型不僅是技術(shù)賦能，更是生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系的變革。AI 不僅是技術(shù)，更是新的生產(chǎn)力革命，它將改變整個汽車行業(yè)的產(chǎn)品和盈利模式。以前，這些只是研究報告中的內(nèi)容，但現(xiàn)在正在發(fā)生。部分民企或互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)已經(jīng)憑借在互聯(lián)網(wǎng)時代積累的能力，更適合新時代的組織方式走在了前面。因此，廣汽集團的轉(zhuǎn)型不僅是降低成本、提升效率，更是組織能力的根本變化。

這場觸及靈魂的深水區(qū)攻堅，最終讓廣汽集團領(lǐng)悟到最殘酷的真相：最大的瓶頸不在技術(shù)，而在業(yè)務(wù)端未能實現(xiàn)的流程一體化與數(shù)據(jù)標準化。當(dāng)部分業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)仍在高喊“我的戰(zhàn)場需要快速響應(yīng)”時，數(shù)字化團隊已在裂變中鍛造出新的生存法則——真正的轉(zhuǎn)型價值，永遠始于業(yè)務(wù)痛點的終結(jié)。

AI 時代的快速響應(yīng)：GDA 3.0 雙核戰(zhàn)略

相較于 GDA 1.0，2.0 更側(cè)重于管控管理，彌補了 1.0 側(cè)重業(yè)務(wù)的短板，且在延續(xù)核心框架的基礎(chǔ)上進行了深化，在項目上挖得更深，并引入了生態(tài)概念?，F(xiàn)在廣汽集團已經(jīng)全面進入 GDA 3.0，面對全新的外部環(huán)境與挑戰(zhàn)，廣汽集團提出 “All in AI”與“AI for All” 的雙核戰(zhàn)略。

當(dāng)前行業(yè)普遍將 AI 視為技術(shù)升級，但對廣汽而言，AI 更是對過去短板的加速彌補。在 AI 時代，如果沒有流程標準化和高質(zhì)量數(shù)據(jù)集，就無法打造真正有價值的 AI 應(yīng)用。廣汽集團之前也做了很多單點實驗，比如在經(jīng)營駕駛艙中引入 AI 知識問答。一開始，模型準確率很高，但隨著時間推移，準確率不斷下降，幻覺越來越嚴重，這反映出數(shù)據(jù)質(zhì)量及業(yè)務(wù)運營的重要性。上線只是開始，運營方得始終，但業(yè)務(wù)部門往往沒有切身感受，功能上線后就不再關(guān)注。這種反復(fù)折騰不僅浪費成本，更浪費企業(yè)的時間。在 AI 時代，業(yè)務(wù)運營的重要性更加凸顯，否則 AI 可能會變成負資產(chǎn)。因此，廣汽集團學(xué)習(xí)華為的策略“小切口、深縱深”的策略，聯(lián)合業(yè)務(wù)部門共建 AI 應(yīng)用運營體系，并將運營職責(zé)深度內(nèi)化至各職能部門工作流。這是 AI 時代帶來的挑戰(zhàn)，也讓廣汽意識到業(yè)務(wù)參與的不可或缺性。

AI+ 場景的攻堅戰(zhàn)在快速推進。在轉(zhuǎn)型過程中，數(shù)字化部門聯(lián)合業(yè)務(wù)部門挖掘出眾多高價值 AI 場景，卻面臨著篩選困境，畢竟資源是有限的，這也是當(dāng)前很多企業(yè)落地 AI 過程中會遇到的問題。對此，劉部長認為，場景選擇不應(yīng)由數(shù)字化部門獨立決策，數(shù)字化部門可以提供方法論支持——例如在 AI 應(yīng)用背景下，如何篩選適宜的切入場景。每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域不宜同時開展過多試點，應(yīng)聚焦于高頻、重復(fù)且能快速見效的場景。試點必須能夠在短期內(nèi)呈現(xiàn)明確價值，才能驗證方向、建立信心，并為后續(xù)推廣奠定基礎(chǔ)。

為此，廣汽的數(shù)字化部門構(gòu)建了一套系統(tǒng)化的評估指標，涵蓋業(yè)務(wù)成熟度、數(shù)據(jù)準備度、技術(shù)可行性及運營機制完備性等方面。在明確評估框架后，主體責(zé)任應(yīng)回歸至業(yè)務(wù)部門：他們不僅需承擔(dān)經(jīng)營業(yè)績指標，也應(yīng)對本領(lǐng)域的組織能力建設(shè)負責(zé)。業(yè)務(wù)部門要管理好流程和數(shù)據(jù)，并通過數(shù)字化或 AI 工具實現(xiàn)業(yè)務(wù)價值。以辦公室為例，其將積累多年的 TB 級歷史文檔進行數(shù)字化轉(zhuǎn)化，構(gòu)建出可被利用的知識資產(chǎn)?；谶@些結(jié)構(gòu)化知識，數(shù)字化部門與業(yè)務(wù)部門共同開發(fā) AI 場景，讓業(yè)務(wù)部門在實踐中有實實在在的獲得感。數(shù)字化部門始終定位為賦能者，提供方法、工具與平臺，而場景選擇與落地則交由業(yè)務(wù)團隊主導(dǎo)。

數(shù)字化部門負責(zé)設(shè)定指標，業(yè)務(wù)部門負責(zé)領(lǐng)域的數(shù)字化。劉部長希望把數(shù)字化投入回歸到業(yè)務(wù)部門，如果業(yè)務(wù)部門的 KPI 足夠明確，他們自然會選擇數(shù)字化或 AI，因為他們需要減少人員或提高效率。數(shù)字化部門可以提供衡量指標，讓業(yè)務(wù)選擇 ROI 最劃算的場景。至于業(yè)內(nèi)一直討論的 AI 項目的 ROI 評估問題，劉部長認為這需要區(qū)分試點與戰(zhàn)略布局。試點項目應(yīng)當(dāng)評估 ROI，但若涉及戰(zhàn)略級投入，則必須首先依靠戰(zhàn)略洞察堅定方向，保持定力、持續(xù)投入。過度糾結(jié)短期效益，往往導(dǎo)致企業(yè)錯失未來機遇。

AI 能力建設(shè)尤其如此。若缺乏對底層能力的持續(xù)投入，便如同在沙灘上筑堡，難以經(jīng)受風(fēng)浪。回顧歷史，廣汽集團曾錯過一些機遇：早年承接國家增程式技術(shù)攻關(guān)項目時，廣汽集團不僅技術(shù)先行、已制成實車，甚至內(nèi)部也已試用。然而，受當(dāng)時合資燃油車業(yè)務(wù)利潤豐厚的短期利益影響，認為該市場需求有限，最終中止項目。結(jié)果，廣汽集團喪失了重要發(fā)展窗口。這一教訓(xùn)深刻說明，戰(zhàn)略決策必須超越當(dāng)期財務(wù)測算，依靠對趨勢的深度洞察。這就是算長期賬和短期賬的不同結(jié)果。但算長期賬就需要在戰(zhàn)略洞察上非常有能力，一定要能夠洞察趨勢。這也是華為在廣汽集團內(nèi)部的影響力大的原因，華為總是能夠瞄準下一個風(fēng)口，然后基于他們的厚平臺去構(gòu)建能力，在短時間內(nèi)打穿打透。所以，廣汽集團一直在學(xué)習(xí)華為的方法論。

“數(shù)字化投入要有長遠眼光，不是算一個項目的短期 ROI，可以算一個領(lǐng)域一段時間的 ROI，一個項目本身是非常有限的，除非固化下來長期運營，才能看出價值和效果。特別是在 AI 時代，以前說三分上線、七分運營。在 AI 時代，上線只是開始，如果不運營，可能任何價值都產(chǎn)生不出來，甚至是負資產(chǎn)。”劉部長補充道。

組織架構(gòu)適配直指核心矛盾。雖然數(shù)字化部門把人都集中起來了，但又必須派出去。目前，數(shù)字化部門共有十支戰(zhàn)隊，其中五個負責(zé)作戰(zhàn)，五個負責(zé)建設(shè)能力。后臺的炮火是被前臺呼喚的。作戰(zhàn)體系中的 COE（能力中心）承擔(dān)產(chǎn)品規(guī)劃職能，而 BP（業(yè)務(wù)伙伴）則長期駐扎業(yè)務(wù)部門，甚至深度參與業(yè)務(wù)架構(gòu)設(shè)計與痛點梳理。不了解業(yè)務(wù)，就沒辦法做好解決方案。因此組織架構(gòu)上必須兼顧集中管控與分布式賦能。

但是，派駐機制的成功關(guān)鍵在于避免“假矩陣”陷阱，很多矩陣式組織無法真正運作起來，是因為它是一個“假矩陣”。派駐出去的 BP 最后變成了業(yè)務(wù)部門的人，因為他們無法呼喚自己部門的“炮火”，不能按照整體規(guī)劃原則去推動。這樣就等于只是給業(yè)務(wù)部門貢獻了一個員工，他個人的力量是非常有限的。BP 的作用是把需求快速反饋到應(yīng)用戰(zhàn)隊、數(shù)據(jù)戰(zhàn)隊、基礎(chǔ)架構(gòu)戰(zhàn)隊、運維戰(zhàn)隊，然后用組織的能力幫業(yè)務(wù)解決問題。業(yè)務(wù)的需求也會成為數(shù)字化部門下一次規(guī)劃的資源庫，形成相互循環(huán)的關(guān)系，才能讓業(yè)務(wù)和數(shù)字化的“飛輪”轉(zhuǎn)動起來。

算力與合規(guī)問題正在全球上演。當(dāng)同行出海時普遍選擇亞馬遜、谷歌云時，廣汽集團成為首個 All in 國有云的車企。這份選擇飽含戰(zhàn)略博弈：“中美格局下，國有云至少能和我們共進退?！眹性颇芴峁┖芏嗌鷳B(tài)服務(wù)，比如阿里云可以提供菜鳥的物流服務(wù)，字節(jié)的 TikTok 在海外合規(guī)方面已經(jīng)千錘百煉，其合規(guī)能力可以為廣汽所用。僅中文服務(wù)就能節(jié)省很多管理成本。這份選擇一方面是無奈，另一方面確實能帶來很多價值。另外，國有云在成本上的優(yōu)勢也十分明顯。

更現(xiàn)實的考量在于算力效率——智駕訓(xùn)練對算力需求呈指數(shù)級增長，公有云能將算力利用率從 30% 提升至 90%?！?0% 和 90% 的差距意味著成本差一個數(shù)量級?！毖巯拢瑘F隊正經(jīng)歷“甜蜜的煩惱”：研究院自建 HPC 私有云、大圣科技運行自研 AI 工具、外部商業(yè)模型并行不悖，最終必須走向集中調(diào)度。

2 國企轉(zhuǎn)型方法論：變革管理者的破壁實踐

架構(gòu)創(chuàng)新、預(yù)算分攤：穩(wěn)扎穩(wěn)打，逐步推進

當(dāng)廣汽的數(shù)字化轉(zhuǎn)型步入深水區(qū)，需要借助一些切實有效的管理手段來推動后續(xù)每一步的發(fā)展。劉部長逐漸摸索出一套數(shù)字化轉(zhuǎn)型在國企破局的方法論。首先，廣汽集團落實了 4A 架構(gòu)（業(yè)務(wù)架構(gòu) BA、數(shù)據(jù)架構(gòu) DA、應(yīng)用架構(gòu) AA、技術(shù)架構(gòu) TA）的評審機制。所有數(shù)字化項目申報必須由業(yè)務(wù)部門明確定義業(yè)務(wù)價值，并逐層完成四維架構(gòu)論證，評審的順序依次是業(yè)務(wù)架構(gòu)、數(shù)據(jù)架構(gòu)、應(yīng)用架構(gòu)以及技術(shù)架構(gòu)。數(shù)字架構(gòu)的搭建并非 IT 部門的“獨角戲”，而應(yīng)是與業(yè)務(wù)部門攜手共進的成果。數(shù)字化部門擁有技術(shù)能力，但責(zé)任的主體在于業(yè)務(wù)部門。只有將這些架構(gòu)評審得清清楚楚、講得明明白白，項目才被允許向前推進。

其次，廣汽集團當(dāng)前正在推動預(yù)算分攤回歸業(yè)務(wù)部門。過往業(yè)務(wù)部門僅承擔(dān)需求提出職能，將運營責(zé)任轉(zhuǎn)嫁數(shù)字化部門。在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的 1.0 階段，集團總部確實提供了大量預(yù)算，但逐年遞減。在數(shù)字化部門將預(yù)算統(tǒng)籌之后，業(yè)務(wù)部門似乎仍無動于衷，大多數(shù)業(yè)務(wù)部門認為只要需求提得精準，就萬事大吉了。如今，劉倩部長計劃讓預(yù)算回歸業(yè)務(wù)手中，要求業(yè)務(wù)部門真正承擔(dān)起數(shù)字化項目的主導(dǎo)責(zé)任。唯有如此，業(yè)務(wù)部門才會認真思考如何讓項目真正創(chuàng)造價值，對 KPI 產(chǎn)生積極影響。否則，這些預(yù)算投入的意義將會打折扣。盡管這些預(yù)算采用虛擬結(jié)算方式，但仍要納入業(yè)務(wù)部門的 KPI 考核。

最后，廣汽集團充分利用現(xiàn)有的變革組織架構(gòu)。除了集團層面的變革辦，各個領(lǐng)域的 GPO 下也設(shè)有變革流程組。起初，變革流程組只負責(zé)流程管理，如今，業(yè)務(wù)伙伴已經(jīng)融入其中，共同管理變革事務(wù)。數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目需要組織業(yè)務(wù)部門共同參與，清晰闡釋業(yè)務(wù)價值與后續(xù)運營體制，讓業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)深度介入。目前，在大研發(fā)領(lǐng)域，這一模式已落地生根且效果良好。很多事務(wù)絕非數(shù)字化部門力所能及，必須由業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)親自操刀。項目成果需要內(nèi)化為流程、組織與標準，而非項目結(jié)束便萬事大吉。這需要業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)親自推動，變革流程辦也需與我并肩作戰(zhàn)。因為每位部長都有自身利益考量，例如，數(shù)字化仿真效果很好，能替代部分實物試驗，所需的試驗業(yè)務(wù)人員可能減少一半。他們或許能享受項目帶來的短期紅利，比如節(jié)省工時、提升部門效率，但往往不會從組織全局角度思考如何將項目成果轉(zhuǎn)化為組織能力。組織真正的降本增效需要第三方力量來推動。這也是數(shù)字化轉(zhuǎn)型進入深水區(qū)后，容易得罪人的原因。采訪中，劉倩部長開玩笑早已做好成為“烈士”的準備，因為這對組織長遠發(fā)展大有裨益。

變革流程組作為公允的第三方，組織專家評定哪些成果需要推廣，哪些必須落地實施。廣汽集團在大研發(fā)體系里積極推進此事，已初見曙光。若每個 GPO、每個 VP 都能站在自身領(lǐng)域提出要求，并管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目，我們定會發(fā)現(xiàn)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型為組織帶來的巨大收益與價值，而非僅是項目完成后的局部效益提升。然而，這件事不宜公開大聲疾呼（因為會產(chǎn)生減員分權(quán)等影響），否則極易樹敵無數(shù)，甚至在項目尚未取得成效前就成為“先烈”，只能穩(wěn)扎穩(wěn)打，逐步推進。

信任基礎(chǔ)構(gòu)建：“不要老想著去管理別人，而應(yīng)該是服務(wù)別人”

在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中，推動者往往需要構(gòu)建來自多方角色的信任，比如企業(yè)管理者、業(yè)務(wù)管理者等，才能夠真正推動轉(zhuǎn)型。在劉部長看來，廣汽集團管理層具備開放包容的特質(zhì)，在堅持公平公正原則的基礎(chǔ)上，對于有益組織發(fā)展的建議始終保持接納態(tài)度。當(dāng)然，他們決策時需統(tǒng)籌平衡多方因素，自然面臨諸多現(xiàn)實約束。

因此，劉部長經(jīng)常告誡團隊：一是不要老想著去管理別人，而應(yīng)該是服務(wù)別人。無論是對領(lǐng)導(dǎo)還是同事，關(guān)鍵是要給他們帶去價值。只要他們想做的事情，你能幫他們做成，甚至超出業(yè)務(wù)部門的期望，業(yè)務(wù)部門才會產(chǎn)生信任。

二是敏銳洞察業(yè)務(wù)痛點并主動策劃變革方案。以財務(wù)部門為例，他們可能苦于不知道如何變革，這時數(shù)字化部門可以主動給出方案，甚至帶著財務(wù)團隊開展行業(yè)對標，使其對數(shù)據(jù)和變革有更深刻的知識，幫助財務(wù)部門整合資源并解決痛點。在這個過程中可以慢慢將變革的思想和方法擴散開來。

三是通過設(shè)計 AI 工作坊等參與平臺，賦予員工貢獻創(chuàng)意的機會，及時給予激勵與試點資源。雖然沒有物質(zhì)獎勵或升職，但他們會覺得在做一件有意義的事情，這種價值感和獲得感是不一樣的。這些就是“金種子”。當(dāng)“金種子”越來越多，集團內(nèi)部就會形成潛移默化的變革文化。在實踐中，這些人自然會主動擁抱新的生產(chǎn)力和生產(chǎn)方式，因為他們身處其中，這就是所謂的變革管理。

“以前我也不知道這叫變革管理，我只是想往前推事情，將心比心，當(dāng)個體在變革中獲得成長，組織便自然擁抱進化?！眲⒉块L補充道。

敏捷與管控的邊界：業(yè)務(wù)部門與數(shù)字化部門的分工

當(dāng)前，廣汽集團實施"集團集中管控與業(yè)務(wù)單元自主運營"并行的數(shù)字化治理框架，而在實踐過程中必然面臨管控標準化與業(yè)務(wù)敏捷性之間的結(jié)構(gòu)性張力。在數(shù)字化領(lǐng)域，這是一個戰(zhàn)略和策略的選擇。在廣汽看來，基礎(chǔ)平臺必須實現(xiàn)公共化與標準化，而應(yīng)用體系則需構(gòu)建微服務(wù)架構(gòu)保障業(yè)務(wù)敏捷性。這一理念與華為"大平臺精兵作戰(zhàn)"模式高度契合。

IT 團隊一定要把平臺做厚，無論是 IaaS 還是 PaaS 層，都應(yīng)該是公共的、現(xiàn)代化的底座。平臺的能力要足夠強大，比如基礎(chǔ)架構(gòu)要穩(wěn)定，數(shù)據(jù)中臺的數(shù)據(jù)質(zhì)量要高，數(shù)據(jù)元素要全，才能更好地滿足上層業(yè)務(wù)需要。應(yīng)用層應(yīng)該與業(yè)務(wù)強相關(guān)，與底層中臺松耦合，可以不停地調(diào)整技術(shù)解決方案，甚至用低代碼、零代碼的方式讓業(yè)務(wù)部門自己也能用智能表格去實現(xiàn)。只有這樣，才能真正實現(xiàn)穩(wěn)定與敏捷的平衡：該敏捷的地方由業(yè)務(wù)部門做主，該穩(wěn)定的地方由數(shù)字化部門來把控。

面向 AI 時代的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)：需要 IT 層面的持續(xù)投入

當(dāng)前，廣汽集團將數(shù)字化部門定位為成本中心、要求逐年降本。然而現(xiàn)實是，業(yè)務(wù)側(cè)對數(shù)字化能力的需求正以前所未有的速度增長。僅以云資源為例，每年均呈爆發(fā)式增長——越來越多的車輛接入與業(yè)務(wù)上云已成為剛需，云服務(wù)如同水電般不可或缺，數(shù)據(jù)量亦呈指數(shù)級攀升。

在這一背景下，劉部長選擇帶領(lǐng)團隊迎難而上：“我們不得不通過自研替代商業(yè)套件來壓縮采購支出?！比欢?，劉部長也呼吁：其他關(guān)鍵平臺，尤其是基礎(chǔ)設(shè)施部分的投入，絕不能削減。數(shù)字化部門本質(zhì)是生產(chǎn)力引擎，而非成本中心，需要持續(xù)的戰(zhàn)略性投入。基礎(chǔ)設(shè)施若得不到夯實，無異于在沙灘上建造高樓，潛藏巨大風(fēng)險。日前發(fā)生的基礎(chǔ)架構(gòu)硬件崩潰，正是歷史投入不足所累積的問題爆發(fā)——這如同冰山，水面之上的問題只是表象，真正支撐系統(tǒng)穩(wěn)定性的水下基座才決定生死。硬件崩盤后如何應(yīng)對？這些投入不是可選，而是必需，但可能部分業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者尚未真正意識到這一點。

在有限的能力范圍內(nèi)，劉部長僅能爭取一項權(quán)利：預(yù)算下達后，數(shù)字化部門擁有自主分配權(quán)。集團不必對每個項目做過細干預(yù)——這些需求往往源于業(yè)務(wù)部門年初提報，其中不少并非真實需求。而真正需要持續(xù)投入的基礎(chǔ)設(shè)施與能力建設(shè)部分，恰恰無法用短期投資回報率衡量。它們的價值，只在系統(tǒng)崩潰時才會被徹底認清。劉部長表示：“我可以根據(jù)實際風(fēng)險與戰(zhàn)略需求靈活調(diào)配資源，這是當(dāng)前最迫切也略顯奢侈的期望?！?/p>

對曾經(jīng)歷曲折的同行們，劉部長強調(diào)，從數(shù)字化轉(zhuǎn)型起步之初，就應(yīng)當(dāng)在核心領(lǐng)域堅定投入自研能力建設(shè)。這并不意味著所有系統(tǒng)都要自研——例如像 ERP 這類成熟的財務(wù)系統(tǒng)完全可以外采，但在真正影響企業(yè)核心競爭力的數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)領(lǐng)域，必須將主動權(quán)牢牢掌握在自己手中。越是底層、越是關(guān)鍵的數(shù)字基礎(chǔ)設(shè)施，越應(yīng)自主可控。

平臺可以引入，但更重要的是在此基礎(chǔ)上構(gòu)建屬于自己的平臺，將核心數(shù)據(jù)寫入自己的數(shù)據(jù)底座之中。自研不應(yīng)始于技術(shù)實現(xiàn)，而應(yīng)始于業(yè)務(wù)變革——從流程拆解入手，從數(shù)據(jù)溯源切入，直至厘清每一個業(yè)務(wù)對象。只有通過這樣的深度解析，才能真正形成扎實的自研能力，將數(shù)據(jù)自主權(quán)握在手中，并推動業(yè)務(wù)部門深度參與到數(shù)字化項目中，共同將業(yè)務(wù)語言與真實痛點轉(zhuǎn)化為精準的定制化解決方案。

這種做法不僅能夠貼合業(yè)務(wù)需求、掌握數(shù)據(jù)主權(quán)，還能大幅縮短開發(fā)周期。通過對可復(fù)用業(yè)務(wù)與能力組件的靈活組合，常見的業(yè)務(wù)場景和流程可以通過“排列組合”快速實現(xiàn)。未來的開發(fā)將更多是基于業(yè)務(wù)單元與能力模塊的裝配——開發(fā)周期可從“年”縮短至“月”，甚至進一步壓縮到“周”，從而快速響應(yīng)市場的敏捷變化。成本也將隨之下降：既無需采購?fù)獠看髲S的成套商業(yè)軟件，也省去了高昂的實施顧問與后期運維費用。更重要的是不再受制于供應(yīng)商，一旦運維依賴外部，任何細微調(diào)整都需向其求助。因此，自研不僅僅關(guān)乎技術(shù)，更是一種戰(zhàn)略選擇，是掌控自身數(shù)字化命運的根本路徑?？偨Y(jié)下來：

• 業(yè)務(wù)能力要掌握在自己手里，企業(yè)需將業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)換為數(shù)據(jù)語言，變成組織能力；

• 數(shù)據(jù)要掌握在自己手里，邊建邊治，而不是先建后治；

• 通過自研和組件化開發(fā)，能夠顯著縮短開發(fā)周期，從而更好地滿足業(yè)務(wù)的敏捷需求；

只有掌握核心技術(shù)，才能實現(xiàn)全生命周期成本的有效降低。

這就是自研的重要性，所以不要在這方面吝嗇，一定要一開始就向著最難的方向去，要有決心、魄力，堅持走下去。

當(dāng)前，廣汽集團在技術(shù)路線上正采取“賽馬機制”并行推進。研究院已部署自有 HPC 私有云，同時也在外部商業(yè)化 AI 中臺及大模型上運行部分場景，并取得了良好效果。廣汽云目前主要由大圣科技團隊基于其自研 AI 產(chǎn)品開展應(yīng)用。從長遠來看，廣汽集團不會維持兩套 AI 中臺并行的局面。計劃通過一段時間的“賽馬”驗證后，逐步推動能力整合與統(tǒng)一管理，構(gòu)建集中的云管平臺，將各類 AI 能力以公共服務(wù)形式進行調(diào)度和賦能。

在云策略層面，廣汽集團仍在深入研判未來應(yīng)繼續(xù)加大對私有云的投入，還是在一定階段后逐步轉(zhuǎn)向公有云或混合云架構(gòu)。無論底層資源形態(tài)如何，管理必須實現(xiàn)統(tǒng)一——AI 中臺、公共能力組件，甚至模型工廠都應(yīng)當(dāng)集中建設(shè)和提供；數(shù)據(jù)知識庫需匯聚為統(tǒng)一的大數(shù)據(jù)集，算力也需實現(xiàn)集約化調(diào)度與管理。這既是面向 AI 時代的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)方向，也是實現(xiàn)資源高效協(xié)同、能力持續(xù)演進的必然選擇。

成功的項目要素：業(yè)務(wù)場景明確、業(yè)務(wù)流程清晰、數(shù)據(jù)質(zhì)量高

在歷經(jīng)眾多項目的錘煉后，廣汽集團也總結(jié)出成功項目需要具備的要素：業(yè)務(wù)場景明確、業(yè)務(wù)流程清晰、數(shù)據(jù)質(zhì)量高。以廣汽集團的智能工廠為例，其之所以能達到全球領(lǐng)先水平，根本原因在于制造流程本身已具備行業(yè)頂尖水準。廣汽集團繼承了豐田精益生產(chǎn)模式的精髓，奠定了極高效的制造基礎(chǔ)。正是在如此成熟的流程體系之上，數(shù)字化改造所形成的數(shù)據(jù)才具備高可用性，進而催生出真正優(yōu)秀的應(yīng)用案例。

在研發(fā)板塊，數(shù)字化推進較為順暢。這得益于業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)層深度參與——他們多具備技術(shù)背景，對數(shù)字化重視程度高。大研發(fā)領(lǐng)域明確要求業(yè)務(wù)負責(zé)人擔(dān)任數(shù)字化項目的第一責(zé)任人，項目組長優(yōu)先由業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，IT 負責(zé)人則處于協(xié)同位置。這種機制確保項目從一開始就緊密貼合業(yè)務(wù)需求，在建設(shè)階段就獲得業(yè)務(wù)部門的充分主導(dǎo)與參與，從而更好地體現(xiàn)業(yè)務(wù)價值。

在營銷領(lǐng)域，此前廣汽集團已投入大量資源進行創(chuàng)新，瞄準新勢力，對標新勢力，進行 ToC 端的創(chuàng)新。這種創(chuàng)新反過來又會影響組織架構(gòu)的變化，從而推動組織變革，這進一步為數(shù)字化價值提供加持。用戶生態(tài)部的成立，就是典型成果之一。歸根結(jié)底，業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)和數(shù)據(jù)這三者的變革，關(guān)鍵要素越多，數(shù)字化的成效就越好。但當(dāng)初的變革僅限于各品牌內(nèi)部，當(dāng)下需要拉通營銷全領(lǐng)域的業(yè)務(wù)流程和數(shù)據(jù)，讓數(shù)據(jù)賦能決策和執(zhí)行的價值倍增。

在高標準的數(shù)據(jù)層面，高質(zhì)量數(shù)據(jù)的產(chǎn)生首先依賴于明確的業(yè)務(wù)條件與規(guī)范。其中，指標的定義精準與標準統(tǒng)一是基礎(chǔ)前提。在推進數(shù)據(jù)治理的過程中，數(shù)字化部門始終強調(diào)與業(yè)務(wù)部門協(xié)同制定標準。以“經(jīng)營駕駛艙”項目為例，此前三大營銷本部獨立運營，即便在訂單量、轉(zhuǎn)化率等常見指標上，也因管理目標和風(fēng)格差異導(dǎo)致計算口徑不一、無法橫向比對。一體化改革后，品牌營銷本部領(lǐng)導(dǎo)意識到這一問題，開始討論每個指標的內(nèi)涵、計算公式和定義，這不僅是對指標的共識，更是對管理的共識。大家都圍繞共同的指標衡量工作績效和質(zhì)量，從而在管理上達成一致，這實際上是高質(zhì)量數(shù)據(jù)的起點。

標準化的具體內(nèi)容主要還是由業(yè)務(wù)部門來定標準，數(shù)字化部門提供技術(shù)標準，比如告訴采購部門零件號如何設(shè)計，以免在達到一定量級后產(chǎn)生混亂。數(shù)字化部門會給出這樣的技術(shù)規(guī)則，但如何確定零件號，應(yīng)該是數(shù)據(jù)所有者與上下游協(xié)商的結(jié)果，上下游都能使用相同的數(shù)據(jù)，才能形成公司級別的數(shù)據(jù)標準。哪怕在上游是幾位數(shù)，在下游又加幾位數(shù)，只要基于共同的規(guī)則和框架，數(shù)據(jù)就能上下對齊。如果數(shù)據(jù)對不齊，成本也計算不清楚，成本控制就無從談起。這就是技術(shù)和業(yè)務(wù)相結(jié)合的過程。

在這個過程中，GPO 必須承擔(dān)起數(shù)據(jù)的責(zé)任，這是數(shù)據(jù)治理的基石，他們需在業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)指定“數(shù)據(jù)管家”——即具備數(shù)據(jù)潛質(zhì)、熟悉業(yè)務(wù)且能協(xié)助管理數(shù)據(jù)資產(chǎn)的關(guān)鍵角色，數(shù)據(jù)管家是業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)作為數(shù)據(jù)所有者的重要助手。對于業(yè)務(wù)部門推選的數(shù)據(jù)管家，數(shù)字化部門將提供系統(tǒng)化培訓(xùn)，持續(xù)提升其數(shù)據(jù)素養(yǎng)與專業(yè)能力。

此外，數(shù)字化部門會給業(yè)務(wù)配備 DA（數(shù)據(jù)架構(gòu)師），從數(shù)據(jù)架構(gòu)池中派人深入業(yè)務(wù)部門，這在廣汽集團內(nèi)部被稱之為“金三角”：BA（業(yè)務(wù)架構(gòu)師）主要負責(zé)流程；DA 與業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)管家共同制定數(shù)據(jù)標準；IT 經(jīng)理，即傳統(tǒng)意義上的應(yīng)用架構(gòu)產(chǎn)品經(jīng)理。這個三角形能夠從業(yè)務(wù)場景、業(yè)務(wù)架構(gòu)、流程一直延伸到數(shù)據(jù)層面。最終，業(yè)務(wù)標準與數(shù)據(jù)標準得以明確，清晰地呈現(xiàn)出來。廣汽集團目標是不用等到建完一套系統(tǒng)后再反過來做數(shù)據(jù)治理，而是從一開始數(shù)據(jù)就是統(tǒng)一且符合標準的。IT 經(jīng)理只需要開發(fā)即可，這就是廣汽集團自研和掌握數(shù)據(jù)主動權(quán)的重要基礎(chǔ)。

3 結(jié)語

當(dāng)劉部長將 GDA 3.0 定義為“AI+ 變革的雙螺旋”時，實則是從基因?qū)用嫱苿右粓龈拘缘霓D(zhuǎn)型。向上看，“AI+ 變革”已深入各核心業(yè)務(wù)板塊——無論是 IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）、IPMS（集成產(chǎn)品營銷）、ISC（集成供應(yīng)鏈）、IFS（集成財務(wù)系統(tǒng)），還是 HRM（人力資源管理），AI 不僅重塑業(yè)務(wù)本身，更在支撐體系中帶來系統(tǒng)性賦能。唯有緊扣業(yè)務(wù)目標，精選高價值場景，將業(yè)務(wù)、流程與數(shù)據(jù)三重變革緊密結(jié)合，才能真正推動 AI 場景的構(gòu)建與落地。

向下看，廣汽集團正通過 ESC（企業(yè)戰(zhàn)略委員會）和 EAT（企業(yè)架構(gòu)團隊），持續(xù)滋養(yǎng)包括文化、人才、團隊與組織機制在內(nèi)的“黑土地”。缺乏這片經(jīng)過變革管理深耕的土壤，再先進的技術(shù)也難以發(fā)揮真正效用。

這是一場沒有退路的戰(zhàn)役——在 AI 時代洶涌的數(shù)據(jù)洪流中，那些仍未實現(xiàn)流程標準化與數(shù)據(jù)質(zhì)量治理的企業(yè)，終將被時代淘汰。

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