今年，瑞幸一口氣在紐約曼哈頓開了數(shù)家門店，這是瑞幸海外計劃的一部分。

在紐約格林尼治村一個繁忙的街角，一家深色外墻、內(nèi)部裝飾簡單的咖啡店里正洋溢著生氣。這是瑞幸位于紐約的門店。

和國內(nèi)幾乎一樣，頭戴黑色報童帽的瑞幸咖啡師在吧臺后安靜地點著屏幕，操作灰色的咖啡機，而這里也和國內(nèi)一樣，只能用手機點單，但顧客仍然絡(luò)繹不絕，而且不需要排隊。

在門口的夾板廣告牌上，瑞幸寫著糖漿特調(diào)飲品的吸晴名字：生椰拿鐵、絲絨拿鐵、菠蘿冷萃和粉紅日出。

這些都是瑞幸已經(jīng)在國內(nèi)驗證過的爆款單品，現(xiàn)在瑞幸正試圖把國內(nèi)的成功，復(fù)制到大洋彼岸的美國。

和國內(nèi)的家喻戶曉不同，瑞幸在美國還是一個相對冷門的咖啡品牌。這家成立不到十年的咖啡品牌，發(fā)展卻非常迅猛，目前瑞幸全球門店已經(jīng)超過2.6萬家，憑借著高效的手機點單系統(tǒng)，創(chuàng)意飲品和豐富折扣為核心的未來零售，幾乎已經(jīng)霸占了國內(nèi)市場。

而現(xiàn)在，這家國產(chǎn)咖啡品牌也來到了咖啡巨頭星巴克的誕生地，美國。

今年夏天，瑞幸一口氣在曼哈頓連開四家門店，格林尼治村門店距離不久前閉店的星巴克僅僅隔著一個街區(qū)。

這是星巴克和瑞幸競爭的一個縮影。在國內(nèi)，瑞幸已經(jīng)充分贏得了主導(dǎo)權(quán)，現(xiàn)在的懸念變成了：瑞幸能否在星巴克的主場挑戰(zhàn)它？

以星巴克的視角來看，目前星巴克過得并不好。

31年前，星巴克聲勢浩大地降臨紐約，在上西區(qū)開了一家近280平方米的旗艦店后，迅速征服了紐約。星巴克溫馨的國際風情、友好的咖啡師和優(yōu)質(zhì)的阿拉比卡咖啡都成了吸引人們走進星巴克的亮點。

星巴克在曼哈頓遍地開花，許多門店甚至直接開在現(xiàn)有咖啡館的旁邊。

但今天的星巴克，毫無疑問正在衰退。銷售增長疲軟，更難以適應(yīng)手機點單時代，除此之外星巴克還受到許多小型精品咖啡連鎖品牌的沖擊。

而瑞幸作為后起之秀，2017年在北京創(chuàng)立，之后迅速取代了星巴克成為國內(nèi)咖啡之王。瑞幸不僅提供大量由阿拉比卡咖啡豆制作的創(chuàng)意拿鐵，更推出了一款游戲化應(yīng)用程序，以令人上癮的優(yōu)惠券來吸引用戶。

反觀星巴克，在國內(nèi)的日子并不好過；目前星巴克已經(jīng)準備出售中國業(yè)務(wù)，據(jù)悉星巴克已經(jīng)和好幾個意向機構(gòu)達成了初步共識，這其中就有紅杉資本。

一邊是出售國內(nèi)業(yè)務(wù)，另一邊星巴克還要承受瑞幸登陸美國本土的沖擊。

6月30日，瑞幸在紐約一次性開了兩家門店，一家位于第六大道的諾瑪?shù)?，距離星巴克只有一個街區(qū)；另外一家則在阿斯特廣場附近的格林尼治村，而有著近30年歷史的星巴克大門店剛好在去年夏天閉店。

到了8月下旬，瑞幸第三家門店落戶紐約地獄廚房，往南一個街區(qū)也有一個星巴克；第四家瑞幸門店則選擇進駐金融區(qū)，與星巴克門店相距只有百米。

有一種說法是，星巴克精心培育出的國人喝咖啡習慣，最終卻被瑞幸接盤了，這句話也有一定的道理。

過去25年時間里，星巴克通過不斷努力，逐漸激活了國內(nèi)沉寂的咖啡市場，攻克了這個長期以來茶文化主導(dǎo)的國度。

隨著國人逐漸開始習慣喝咖啡，星巴克自己反而受到挫折。瑞幸登場后迅速領(lǐng)跑，即便創(chuàng)立三年之際時瑞幸曾出現(xiàn)重大財務(wù)丑聞，導(dǎo)致管理層大換血，但瑞幸仍然在逐漸蠶食星巴克的市場份額。

數(shù)據(jù)顯示，瑞幸在國內(nèi)門店數(shù)量已經(jīng)是星巴克的三倍。根據(jù)伯恩斯研究公司的統(tǒng)計，雖然大中華區(qū)仍然是星巴克的第二大市場，但其份額已經(jīng)從2017年的40%降至去年的14%。

2017年，正好是瑞幸成立的那一年。即便算上這期間國內(nèi)新增的咖啡用戶，瑞幸仍然從星巴克那里搶走了不少市場份額。

目前瑞幸在華門店數(shù)已經(jīng)超越星巴克北美門店數(shù)總和，不過從全球市場來看，星巴克全球門店數(shù)仍然超過4.1萬家，領(lǐng)先于瑞幸。

但瑞幸的海外反攻，可能也才剛剛開始。

盡管目前瑞幸在紐約只開了四家門店，但瑞幸的野心當然也不容小覷。

瑞幸CEO郭謹在7月底的一場財報電話會上對投資者表示，瑞幸在美國的擴張將會循序漸進，目前仍處于探索的初期階段。

同月，瑞幸在Instagram上的帖文則顯得更具野心，瑞幸稱其在紐約的首批門店僅僅是個開始。

瑞幸雖然拒絕詳細講述進軍紐約市場的計劃，但瑞幸在聲明中承諾將會為美國咖啡文化注入“新活力”。

國產(chǎn)品牌和國際品牌的競爭，放在幾十年前是我們完全想象不到的。但現(xiàn)在隨著國人消費能力的不斷提高，國產(chǎn)品牌也能夠發(fā)展壯大，并走出國門和國際品牌開始競爭。

這一點已經(jīng)發(fā)生在了電子消費和汽車領(lǐng)域，如今瑞幸進軍美國市場，意味著國際競爭已經(jīng)來到生活消費領(lǐng)域。

這背后，恰恰是國人消費能力增強的結(jié)果。

但客觀來說，瑞幸和星巴克在咖啡店的經(jīng)營理念上，兩者幾乎沒有共識。

這也意味著，兩個品牌除了爭奪更大范圍的市場份額之外，在用戶忠誠度方面，可能會相距甚遠。

正如星巴克在一份聲明中所說的那樣，星巴克的門店融合“便捷性、連接感與工藝，不僅提供高品質(zhì)咖啡，更營造溫馨體驗”。

這就是兩者最大的區(qū)別。

星巴克咖啡一直秉承著霍華德·舒爾茨的愿景。那就是把意式咖啡帶到美國，并打造所謂的“第三空間”，家和辦公室之外，人們可以與朋友小聚或閑看報紙的地方。

2023年卸任管理層但仍保留名譽董事長的舒爾茨就曾指出，星巴克的咖啡師與顧客之間的情感聯(lián)結(jié)，是這家連鎖企業(yè)成功的關(guān)鍵基石。

而相比之下，瑞幸則更注重的是便利以及效率。瑞幸的成功因素從來不是溫情，也不是所謂的第三空間，顧客也不會在咖啡杯上看到咖啡師用馬克筆寫下的名字或畫上的笑臉。

瑞幸的成功之處，就是極致的性價比，更高的點單效率，和顧客取完直接走的高效。

盡管在國內(nèi)，星巴克已經(jīng)適應(yīng)了手機點單。但在美國，星巴克始終難以適應(yīng)日益流行的手機點單趨勢。部分星巴克門店在高峰時期的取餐隊伍也是混亂不堪，舒爾茨曾將其比作搖滾演唱會上混亂推搡的“撞人區(qū)”。

現(xiàn)任星巴克CEO布萊恩·尼克爾承諾，星巴克將重塑作為可靠“第三空間”的定位，并預(yù)言門店即將呈現(xiàn)煥然一新的面貌與體驗。

這位新CEO去年上任以來，星巴克已經(jīng)推行了增加座位，增加咖啡師的計劃，并關(guān)閉只供取餐的門店或?qū)⑵涓脑鞛閭鹘y(tǒng)咖啡館。

為了營造更具吸引力的氛圍，星巴克還取消了允許消費者使用星巴克洗手間的策略。

從這一系列措施來看，星巴克美國似乎正堅定朝著第三空間的策略轉(zhuǎn)型。

事實上，不管這個策略對不對，這都是星巴克唯一能夠做的改變。因為從價格和高效來看，星巴克和瑞幸完全不是一個量級的，星巴克無法成為瑞幸，瑞幸也不會變成星巴克。

因此，兩者唯一要做的，都是維持現(xiàn)有的優(yōu)勢，并將之擴大，揚長避短。

長期來看，兩家連鎖咖啡品牌，更像是不同人群的定位，星巴克聚焦精品小資咖啡，而瑞幸則更注重年輕人的高效率和便利性。

而這兩者，在咖啡市場上其實各有需求。

end.