2025 年 11月，申通快遞發(fā)布收購(gòu)進(jìn)展公告，宣布完成對(duì)浙江丹鳥物流科技有限公司100%股權(quán)收購(gòu)。在丹鳥物流脫離阿里體系加入申通的同時(shí)，很多人都沒(méi)有意識(shí)到，菜鳥在自營(yíng)快遞業(yè)務(wù)方面的探索也在此刻畫上了休止符。

菜鳥速遞——這個(gè)大部分人甚至都沒(méi)聽說(shuō)過(guò)的名字，曾經(jīng)被阿里寄予厚望，意圖在自營(yíng)快遞上與順豐、京東三足鼎立，然而沒(méi)有能預(yù)料它在短短兩年之后淪為棄子。

01 從蔡崇信的“第一把火”到“棄子”

菜鳥速遞誕生于2023年，在當(dāng)年菜鳥主辦的全球智慧物流峰會(huì)上被重磅推出。

它的前身是2019年8月成立的自營(yíng)品牌“丹鳥物流”，阿里為什么要成立丹鳥物流呢？當(dāng)時(shí)是瞄準(zhǔn)B端企業(yè)客戶，比如電商商家、制造業(yè)工廠、生鮮冷鏈等需要批量發(fā)貨、倉(cāng)儲(chǔ)協(xié)同或特殊物品運(yùn)輸?shù)膱?chǎng)景。而后來(lái)丹鳥又承接了天貓超市的區(qū)域性配送網(wǎng)絡(luò)。

菜鳥速遞在推出時(shí)被阿里給予了很大的期待，被視為蔡崇信執(zhí)掌菜鳥后燒出的第一把火。

在定位上，菜鳥速遞是菜鳥劍指中高端快遞市場(chǎng)的 “狠角色”，其主打半日達(dá)、當(dāng)次日達(dá)、送貨上門和夜間攬收等服務(wù)，覆蓋大、中、小、微小件等全重量級(jí)包裹。

菜鳥CEO萬(wàn)霖曾表示，菜鳥速遞主攻的是“高質(zhì)量快遞市場(chǎng)”。而根據(jù)澎湃新聞的報(bào)道，菜鳥集團(tuán)副總裁、國(guó)內(nèi)供應(yīng)鏈?zhǔn)聵I(yè)部總經(jīng)理帥勇明確表示，“菜鳥速遞”對(duì)標(biāo)順豐和京東，目標(biāo)是行業(yè)TOP 3，但會(huì)在價(jià)格上更有優(yōu)勢(shì)，目標(biāo)去做順豐的品質(zhì)、通達(dá)的價(jià)格。

菜鳥速遞也被菜鳥視為全球網(wǎng)絡(luò)的重要組成部分。是菜鳥國(guó)內(nèi)物流、跨境物流和海外本地物流在內(nèi)的三大長(zhǎng)鏈物流網(wǎng)絡(luò)的重要組成部分。

所以在成立初期，菜鳥快遞對(duì)順豐發(fā)動(dòng)猛烈攻勢(shì)，上線當(dāng)天就簽下了認(rèn)養(yǎng)一頭牛、青島啤酒、歐珀萊等知名品牌。

在“產(chǎn)糧區(qū)”雙方服務(wù)點(diǎn)緊挨著，連橫幅都有火藥味。比如在某些水果產(chǎn)區(qū)，順豐拉出的橫幅是：順豐寄櫻桃，上午發(fā)，下午到，不上門賠付5元寄件券。菜鳥速遞的橫幅就寫：上午發(fā)，下午也能到，不上門立賠10元，寄櫻桃還得選菜鳥速遞。

搶順豐市場(chǎng)的同時(shí)，菜鳥速遞也從順豐、京東挖人。據(jù)行業(yè)媒體的報(bào)道，菜鳥速遞在布局業(yè)務(wù)過(guò)程中，從順豐挖角不少有經(jīng)驗(yàn)的基層管理人員。這些被挖角的人員多來(lái)自順豐深耕的服裝、電子數(shù)碼等專業(yè)市場(chǎng)相關(guān)物流團(tuán)隊(duì)。

不過(guò)這些動(dòng)作并沒(méi)有為菜鳥速遞打開市場(chǎng)，在2025年以來(lái)，菜鳥速遞的聲音逐漸微弱。2025年3月，申通宣布承接菜鳥速遞業(yè)務(wù)，隨著業(yè)務(wù)外移，不少菜鳥速遞的站點(diǎn)單量驟減、員工被裁，一些地區(qū)運(yùn)輸車隊(duì)也被解散。

更尷尬的是，隨著菜鳥速遞的運(yùn)營(yíng)主體丹鳥物流被申通所收購(gòu)，菜鳥速遞面臨著徹底失去名字的可能——畢竟菜鳥集團(tuán)還在，如果還使用菜鳥速遞會(huì)讓外界造成誤解。從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，菜鳥速遞這個(gè)名字可能將成為絕響。

02 菜鳥速遞為什么失敗？

菜鳥速遞成立的時(shí)候，面對(duì)的是一個(gè)看起來(lái)很大的市場(chǎng)空間，沙利文報(bào)告稱，2023年中國(guó)即配行業(yè)訂單規(guī)模達(dá)到約408.8億單，同比增長(zhǎng)22.8%。預(yù)計(jì)到2028年，即配市場(chǎng)規(guī)模將達(dá)到813.1億單，未來(lái)5年保持年均14.7%的兩位數(shù)增長(zhǎng)。

這片藍(lán)?？此剖遣锁B的機(jī)會(huì)，最終卻成了它的 “滑鐵盧”，原因是什么呢？

因?yàn)椴锁B速遞根本拿不到足夠多的客戶。

按照當(dāng)初的設(shè)想，菜鳥速遞的客戶來(lái)源為天貓超市、淘系高端件和三方品牌客戶，比如唯品會(huì)、得物、小紅書等。但實(shí)際上，除了天貓超市，淘系高端件和三方品牌客戶根本就撬不動(dòng)。有媒體報(bào)道稱：“自菜鳥速遞從“直送”升級(jí)為全國(guó)快遞網(wǎng)絡(luò)后，部分基層站點(diǎn)的業(yè)務(wù)并未擴(kuò)張，反而局限在天貓超市與天貓國(guó)際等內(nèi)部渠道，外部攬收極少。

比如唯品會(huì)，其快遞由順豐承接全國(guó)配送，而得物以與京東物流、順豐的合作為主，小紅書的訂單常見為中通、百世等承運(yùn)，就連淘系高端，通常商家也是備注順豐發(fā)貨。

從品牌心智上，順豐的 “護(hù)城河” 根本打不破，多年的積累讓順豐的高端標(biāo)簽已深入人心，而菜鳥速遞在高端市場(chǎng)沒(méi)有足夠的認(rèn)知，并且經(jīng)常會(huì)與菜鳥裹裹聯(lián)系起來(lái)，給用戶留不下高端的印象。

調(diào)研機(jī)構(gòu)QuestMobile數(shù)據(jù)顯示，2023年"寄重要快遞首選品牌"調(diào)查中，順豐以68%的占比斷層第一，菜鳥速遞僅占3%。

面對(duì)順豐的強(qiáng)大優(yōu)勢(shì)，菜鳥也試圖用低價(jià)來(lái)突圍。

然而這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)常見的獲客策略在中高端市場(chǎng)卻是失靈的。因?yàn)橹懈叨丝爝f市場(chǎng)是一個(gè)服務(wù)敏感性而不是價(jià)格敏感性的市場(chǎng)，相比快遞費(fèi)節(jié)省的仨瓜兩棗，用戶更關(guān)心快遞能不能準(zhǔn)時(shí)到。

中高端快遞的核心是服務(wù)，可惜菜鳥速遞服務(wù)質(zhì)量沒(méi)跟上口號(hào)。比如濟(jì)南市郵政管理局發(fā)布“郵政業(yè)用戶申訴情況的通報(bào)”，菜鳥速遞申訴率高居榜首，其百萬(wàn)件申訴率高達(dá) 64.67，是順豐（15.34）的4倍。12345 熱線投訴率更是達(dá)到百萬(wàn)分之 126.19，遠(yuǎn)超順豐的 52.21，直接被列入濟(jì)南快遞服務(wù) “黑榜”。

而服務(wù)質(zhì)量出問(wèn)題的關(guān)鍵原因，其實(shí)是菜鳥快遞在基礎(chǔ)設(shè)施和網(wǎng)絡(luò)建設(shè)上的投入不足。

菜鳥速遞曾喊出"晚到必賠、破損必賠、不上門必賠"等五個(gè)100%承諾，但背后的人力、運(yùn)力投入，根本撐不起這些承諾。

服務(wù)的根基是網(wǎng)絡(luò)，快遞是典型的"規(guī)模經(jīng)濟(jì)"行業(yè)：沒(méi)有足夠的快遞員和中轉(zhuǎn)場(chǎng)，時(shí)效就是空談。

順豐在全國(guó)有50多個(gè)航空樞紐、200多個(gè)中轉(zhuǎn)場(chǎng)、40萬(wàn)快遞員，超8.6萬(wàn)輛干支線貨車、3.7萬(wàn)個(gè)網(wǎng)點(diǎn)。京東也有近34萬(wàn)名自有配送等操作人員，超過(guò)1.9萬(wàn)個(gè)配送站及網(wǎng)點(diǎn)，自營(yíng)運(yùn)輸車輛約5萬(wàn)輛，航空貨運(yùn)航線超過(guò)2000條。

而菜鳥速遞這些數(shù)據(jù)要么沒(méi)有披露，要么差距甚遠(yuǎn)。

03 是“基因詛咒”還是操之過(guò)急？

有人說(shuō)，菜鳥速遞的失敗，本質(zhì)是阿里的基因與快遞行業(yè)的錯(cuò)配。

這種說(shuō)法認(rèn)為，阿里是典型的平臺(tái)型基因，擅長(zhǎng)做規(guī)則、搭生態(tài)，但快遞則是"一單一單跑、一個(gè)包裹一個(gè)包裹送"的重資產(chǎn)、人力密集型業(yè)務(wù)。

過(guò)去幾年，阿里嘗試的線下業(yè)務(wù)幾乎都栽了跟頭：巨額虧損下減持高鑫零售、銀泰、三江購(gòu)物；盒馬鮮生連虧7年，多次試錯(cuò)；餓了么市場(chǎng)份額被美團(tuán)長(zhǎng)期壓制——核心問(wèn)題都是平臺(tái)型基因難以深耕需要 “慢功夫” 的人力密集型行業(yè)。

也有觀點(diǎn)認(rèn)為，菜鳥速遞的失敗是操之過(guò)急。順豐用二十多年建立的直營(yíng)網(wǎng)絡(luò)、品牌口碑，不是菜鳥三兩年就能撼動(dòng)，但是后者卻缺乏長(zhǎng)期的耐心——當(dāng)然，菜鳥也根本無(wú)意成為一家純粹的快遞公司。

隨著菜鳥以 3.62 億元低價(jià)將丹鳥賣給申通，菜鳥甩掉包袱，重新回歸平臺(tái)角色，而申通也通過(guò)“弱弱聯(lián)合”獲得丹鳥的同城配送資源，在即時(shí)零售方面探索更多的可能性。

然而未來(lái)無(wú)論這場(chǎng)整合最終能否雙贏，至少和曾經(jīng)的菜鳥速遞都已經(jīng)沒(méi)有關(guān)系了。